Natal e Ano Novo

Bom, aos frequentadores assíduos do blog meus agradecimentos e a promessa de que em 2010 terei uma maior dedicação. Não dá mais para fazer nada em 2009, quem tinha que fazer ou já o fez ou ficará para 2010. A todos vocês meus sinceros votos de um feliz natal e um 2010 maravilhoso para todos e seus familiares. Que em 2010 em todos os movimentos difíceis você entregue seus problemas:

1) Deus
2) Deus
3) Deus

Porque Ele é FIEL!!!!! Postarei novamente somente em 04.01.2010

Que tipo de benefício você prefere?

A composição de uma cesta de benefícios adequada ao seu público interno passa por uma porção de variáveis que devem ser levadas em consideração. O primeiro passo, no entanto, é entender os tipos de benefícios que podem ser oferecidos. Conheça o que mercado tem praticado:

Auxílio-alimentação: ao lado da assistência médica, este é um dos benefícios mais utilizados pelo mercado e, em geral, é oferecido a todos os empregados, independentemente do nível hierárquico. Aqui, encontram-se as variações: restaurantes internos, vales para restaurantes e alimentação e cesta básica.

Auxílio-creche: pela Lei, é obrigatório para as empresas que contam com mais de 30 mulheres no quadro de colaboradores.

Benefício farmácia: esta é uma prática que vem ganhando espaço no mercado, ancorado pelo crescimento do benefício saúde. A prática varia entre cartões magnéticos, convênios com farmácias parceiras ou simples reembolsos.

Empréstimo consignado: a maioria das empresas que pratica este tipo de benefício estabelece um limite máximo de empréstimo baseado no salário do empregado e de acordo com as necessidades: situações de emergências, despesas médicas, aquisição de casa própria, reforma etc.

Plano de saúde: é o mais comum dos benefícios oferecidos no Brasil, já que as empresas tomaram a consciência de que este é um grande aliado no combate ao absenteísmo e proporciona ao empregado uma melhor qualidade de vida. Os tipos de operadoras mais utilizadas são: administradoras de planos, autogestão, cooperativa médica, medicina de grupo e seguradora.

Plano odontológico: tem crescido exponencialmente nos últimos anos. As modalidades oferecidas assemelham-se muito aos planos de saúde.

Previdência privada: hoje, existem diversas entidades abertas que oferecem planos de previdência privada para atender às necessidades das empresas e de seus funcionários. Basicamente, existem dois tipos de plano de aposentadoria: rendimentos definidos e contribuição definida.

Seguro de vida: há diversos tipos de valores de cobertura como: um múltiplo do salário, múltiplos de salários sem limite ou um valor fixo.

Vale-transporte: este benefício é um direito legal e só pode ser descontado em, no máximo, 6% do salário bruto. O valor é correspondente ao preço da passagem para ida e volta de casa para o trabalho.

7 condições para rescisão indireta

A rescisão indireta de contrato de trabalho ocorre quando o empregador pratica um dos atos previstos no Art. 483 da CLT. São atos que, por sua gravidade, dá ao empregado o direito de declarar rescindido o contrato de trabalho, com ônus indenizatório para o empregador, equivalente à dispensa sem justa causa.

Nesta hipótese, poderá o empregado movimentar o saldo do FGTS, bem como fará jus ao adicional de 40%, aviso prévio e seguro desemprego.

Constituem motivos ensejadores da rescisão indireta do contrato pelo empregado:

1. Quando forem exigidos serviços superiores às forças do empregado, defesos por lei, contrários aos bons costumes ou alheios ao contrato;

2. Quando o empregado for tratado pelo empregador ou por seus superiores hierárquicos com rigor excessivo;

3. Quando o empregado correr perigo manifesto de mal considerável;

4. Quando o empregador não cumprir com as obrigações do contrato. Exemplos: atrasos reiterados de pagamento de salário;

5. Quando o empregador ou seus prepostos praticarem contra o empregado, ou sua família, ato lesivo da sua honra ou boa fama;

6. Quando o empregador ou seus prepostos ofenderem fisicamente o empregado, salvo caso de legítima defesa própria;

7. Quando o empregador reduzir o trabalho por peça ou tarefa sensivelmente, de modo a afetar o salário.

Fonte: RH CENTRAL

INSS sobre Aviso Prévio

Decreto é alvo de liminares no Poder Judiciário
Carolina Paganelli
Com fulcro no art. 214, 9º, inciso V, alínea "f", do Decreto nº 3.048/1999, a não incidência do INSS sobre o aviso prévio era utilizada pelas empresas, consubstanciadas na Lei 9.528/1997, a qual dispõe sobre quais são as verbas indenizatórias pagas aos trabalhadores em que não há incidência do INSS. Citemos: as férias indenizadas e o 1/3 adicional constitucional, a indenização de que trata o art. 479 da CLT, o valor correspondente à dobra da remuneração de férias, entre outras. Dessa forma, a ausência de previsão legal quanto ao aviso prévio abriu caminhos para, mais uma vez, o governo tentar onerar ainda mais trabalhadores e empresas por meio da Instrução Normativa nº 20, de 11/1/2007, a qual revogou dispositivos da IN 3/2005, passando a exigir a cobrança de INSS sobre o aviso prévio indenizado.

A celeuma entre o poder de arrecadação e o contribuinte estava instaurada. De um lado, a empresa questionando a legalidade da IN para revogar Lei de hierarquia superior e, de outro, a imediata exigibilidade embasada em um risco postergado. Com a publicação do Decreto 6.727/2009, em 13 de janeiro, o qual revogou a alínea "f" do inciso V, 9º do art. 214 do Decreto 3.048/1999, autorizando o desconto de INSS sobre o aviso prévio indenizado, o governo tenta por fim à questão. A partir dessa data, trabalhadores e empresas estão obrigados ao pagamento de INSS sobre o respectivo rendimento.

Porém, a medida já vem sendo alvo de questionamentos no Poder Judiciário. Várias foram as liminares impetradas e deferidas pelos juízes em primeira instância. O entendimento é de que já há jurisprudência afirmando que o aviso prévio teria natureza indenizatória por se tratar de um valor pago pelo empregador quando ele decide demitir o empregado sem justa causa e sem o cumprimento do aviso prévio de 30 dias. Partindo dessa premissa, os magistrados têm afastado a incidência da contribuição previdenciária sobre esses valores, já que ela só incide sobre valores de natureza salarial.

Para o TST, essa cobrança é indevida, pois as contribuições à Previdência devem ser feitas apenas sobre verbas salariais, como o salário ou a hora extra. No entanto, quando é feito um acordo entre a empresa e o trabalhador na Justiça, ou quando o juiz trabalhista dá uma sentença em favor do trabalhador, o INSS vinha realizando o desconto, tendo em vista entender a natureza salarial e não remuneratória.

Sob o argumento da redação original do artigo 28, 2º, da Lei nº 8.212/91, que trata de Custeio da Previdência, o aviso prévio indenizado não integrava o salário contribuição, mas que com a edição da Lei nº 9.528/97 a situação seria modificada e o aviso prévio indenizado teria passado a integrar o salário contribuição. Entretanto, o Decreto 3.048/ 1999, que regulamenta a Lei 9.528/1997, exclui, de forma expressa, o aviso prévio indenizado, quando trata do salário contribuição.

Em razão do exposto, mais uma vez, para satisfazer o direito e garantir a correta aplicabilidade da lei, o contribuinte é obrigado a demandar judicialmente ou, caso contrário, arcar com as garras ferozes do leão arrecadador.

Autoridade x Afetividade

Autoridade x afetividade: o delicado equilíbrio da liderança
Floriano Serra
Esta questão é antiga, mas continua mal resolvida: o relacionamento entre chefes e subordinados ainda deixa muito a desejar em termos de qualidade, eficácia e harmonia. Antes da crise – e certamente continuará após ela – essa dificuldade era a maior causa de demissões nas empresas, em todos os níveis. Nas atitudes de muitos profissionais ainda sobrevive um paradigma antigo de que “chefe sorridente é chefe incompetente”.

E como tem gente que, até hoje, acredita nisso, quando ocupam cargos de gestão armam-se diariamente de uma feroz sisudez e um ácido mau humor como se disso dependesse a imposição e aceitação da sua autoridade.

A esse respeito, Stephen Covey, autor do best-seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, que vendeu mais de 15 milhões de exemplares, afirmou: “A maioria das lideranças ainda está estancada no modelo de trabalhador em que as pessoas são vistas como coisas a ser controladas e reguladas.

Mas hoje é imperativo ter consciência de que as pessoas são feitas de corpo, mente, emoções e espírito.” Outro famoso guru, Peter Drucker, escreveu: “Não se gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forças e o conhecimento específico de cada pessoa.

Pessoas precisam ser tratadas cada vez mais como parceiras e não mais como empregadas. Não se pode dar ordem a elas. É necessário persuadi-las.” E, finalmente, repito o que diz James Hunter, o consagrado autor do “O Monge e o Executivo” que há anos consta da lista dos livros mais vendidos em São Paulo: “Liderança não é o que você faz, é o que você é. Liderança tem a ver com caráter: 99% das falhas de liderança são falhas de caráter. O desenvolvimento da liderança significa o desenvolvimento do caráter.”

Essas transcrições têm o objetivo de reforçar o que venho defendendo em meus livros e artigos e que volto a insistir: a possibilidade de uma empresa ter lucro através de colaboradores felizes, depende fundamentalmente da capacidade das lideranças manterem o equilíbrio entre o uso justo e produtivo da autoridade e, ao mesmo tempo, promoverem o calor e respeito humanos que podem ser gerados pela sua afetividade com a equipe.

O ultrapassado paradigma que ainda leva alguns gestores ao uso inadequado da autoridade tem um equivalente contrário, aquele que diz que afetividade compromete o poder da liderança e instala displicência e irresponsabilidade na equipe. Crenças falsas e descabidas como essas são as principais responsáveis pelos climas organizacionais de desmotivação, ressentimentos e improdutividade.

Toda empresa tem metas e resultados que necessariamente devem ser atingidos para sua sustentabilidade e crescimento. Todos os funcionários também têm metas e resultados a atingir como parte das suas responsabilidades - e é a soma desses resultados individuais que se traduz em lucro coletivo para a organização.

Portanto, o interesse no sucesso desse processo é de todos, bem como a responsabilidade pela sua efetivação – e é ao líder que cabe sua condução. A importância da autoridade que permite ao líder tomar decisões e indicar caminhos e soluções para que a empresa atinja seus objetivos, é tão grande quanto a autoridade que lhe permite criar e manter um clima adequado de afetividade.

São estes componentes emocionais que alimentam e dão força aos componentes técnicos e administrativos. Ambos devem funcionar lado a lado, pois um não sobrevive saudavelmente sem o outro.

Há muito tempo que estudos e pesquisas sobre gestão de pessoas vêm demonstrando que gritos e caras feias das lideranças não aumentam produção nem duplicam vendas. Ao lado da autoridade disciplinadora, as lideranças precisam usar também seus corações, sem os quais os verdadeiros talentos passam a se sentir como “coisas”, conforme a citação do Covey. E, como sabemos, “coisas” nada produzem.

É simples assim.

Fonte: RH Central

Frase da Semana

Saudade é um pouco como fome. Só passa quando se come a presença. Mas às vezes a saudade é tão profunda que a presença é pouco: quer-se absorver a outra pessoa toda. Essa vontade de um ser o outro para uma unificação inteira é um dos sentimentos mais urgentes que se tem na vida.

Clarice Lispector

Remuneração estratégica: Cargos e Salários

Roberto Pierre Rigaud

Nos dias de hoje o grande desafio que ainda assombra as cabeças pensantes das organizações neste início do século XXI, é a busca da sobrevivência num cenário de velocidade, de mudança e complexidade cada vez mais acelerados. Num quadro como este, não podemos nos dar o luxo de basear as decisões apenas com base nas experiências bem sucedidas do passado temos que inovar sempre para nos manter competitivos.

Para que possamos reter nossos talentos humanos nas organizações, precisamos voltar nossas atenção à área de Remuneração, isso mesmo, remuneração.

O salário funcional é um elemento de sobrevivência, é aquele diagnosticado pelo setor de remuneração através da implementação da Gestão de Cargos e Salários. Esse salário, inicialmente, até é "motivador", mas com o passar dos meses ele perde sua essência como elemento de motivação.

Os indivíduos estão em busca constante de novas necessidades, isso se vê, claramente, quando saímos às ruas para as compras. Agora, será que eles conseguem satisfazer, em parte, suas necessidades? Na grande maioria nas vezes NÃO. É a partir desde ponto que eles percebem que seu trabalho não esta contribuindo para que eles possam realizar os mínimos sonhos.

Expectativas são sonhos e, sonhos não realizados é base forte para a desmotivação e, o ser humano desmotivado, pode ser que não venha mais a produzir os mesmos resultados como antes. Sabemos que o salário isoladamente não é motivador, mas com toda certeza, é um dos agentes que faz com que os indivíduos entreguem resultados com qualidade, e é justamente isso que as organizações mais querem para poderem se sustentar no mundo corporativo.

Muito se fala em Clima Organizacional e, para que as organizações possam manter seu clima em condições satisfatórias, a implementação de um programa de Gestão de Cargos e Salários pode ser um excelente ponto de partida para a melhoria interna. Claro, temos que alinhar esse plano a outros instrumentos de melhoria contínua, um plano de Cargos e Salários isoladamente, a curto ou médio prazo, pode não gerar os resultados que as organizações esperam.

As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados. Nessa via de mão dupla, as organizações, como estão com as cartas e são as maiores interessadas, precisam manter em alta seus planos de remuneração baseado nas competências. Os colaboradores não estão isentos da parte que lhes cabe: continuar se capacitando, buscando melhoria contínua, deve buscar uma melhor formação acadêmica, adquirir nos comportamentos, ser resiliente (ato de recuperar-se, rapidamente, depois de sofrer uma pressão).

Pagar salários é obrigação de qualquer empresário que mentem em suas organizações pessoal trabalhando, mas, remunerá-los de forma adequada é reconhecer os talentos individuais que sabe reconhecer com inteligência.

Por não saber o que medir, medimos as horas trabalhadas

Frederico Porto
Impressionante como, após tantos anos passados da revolução industrial, e já há muito na terceira onda, a da informação, o mundo corporativo continua tendo o vício de atentar mais para o tangível do que para o intangível.

Acredito que temos aí uma crença limitante em ação, um paradigma difícil de ser rompido. Vou dar um exemplo: você começou uma tarefa para a qual reservou 2 horas de trabalho; se uma hora depois você fez metade da tarefa, a eficácia foi de 50%, mas sua eficiência foi de 100% (você levou metade do tempo para fazer metade da tarefa). Mas, se após 4 horas, lembrando que reservou 2 horas, você termina o trabalho e ele fica magnífico, não só produziu todos os resultados esperados, como também os ultrapassou. Nesse caso, a eficácia superou os 100%, mas a eficiência foi de 50% (gastou 2 vezes mais tempo do que esperava). Eficiência é fazer mais em menos tempo, eficácia é fazer as coisas que mais importam.

No mundo corporativo, temos aquele que, nas 8 a 10 horas de trabalho, produz igual ou mais que outros que ficam de 12 a 14 horas. Mas vamos supor que ele chegue às 8:00 e saia às 17:00, o seu chefe chega às 10:00 e sai às 20:00. Considerando que o chefe terá almoços de negócio, ele verá o funcionário mais produtivo muito menos tempo do que o menos produtivo, e, portanto terá a impressão de que o mais produtivo esteja trabalhando menos. Isso significa que, ao invés de julgar a produtividade/hora, estará julgando as horas trabalhadas.

Então vem o mais curioso: a este que é capaz de produzir mais por hora é dado o “prêmio” de trabalhar mais, pois o chefe espera que ele fique mais horas e faça por hora, em 12 horas o que faz em 8. E então vai-se sugando o mais produtivo até exaurir o seu talento, extrapolando os seus limites, como se se esperasse que um jogador de futebol jogasse 4 partidas por semana, em um campeonato nacional.

É a história daquele indivíduo que trabalhava transportando objetos em uma carroça puxada por um cavalo e descobriu que, para aumentar a sua lucratividade, ele poderia reduzir a ração e o tempo de descanso do animal. Passada uma semana, um amigo lhe pergunta como está indo o seu negócio.- “Está ótimo! – ele diz. O cavalo agora está com ½ da porção de ração e fazendo o mesmo trabalho”.

Passada mais uma semana, se encontram novamente e ao ser indagado, ele responde que está melhor ainda, agora ele gasta 1/3 da porção, menos horas de descanso e produzindo mais. Mais uma semana se passa, e quando se encontram o carroceiro fala: “O cavalo morreu de repente, eu não entendo, estava indo tão bem”. Essa história me faz lembrar a de uma cliente que trabalhava em um banco, era muito competente, começou com um quadro depressivo, pediu várias vezes ao seu superior um assistente, mas nunca havia verba. Ela sofreu um colapso nervoso e teve de ser afastada do trabalho por 2 anos.

Para fazer o serviço que ela fazia foi necessário contratar 4 novos funcionários. Eu fico me perguntando quantos potenciais puro sangue, se transformaram em pangarés porque foram abatidos por este paradigma que não enxerga quando se está matando uma galinha dos ovos de ouro. Entendam bem, eu não estou aqui defendendo uma vida sem trabalho, utópica, defendo que o executivo seja tratado igual a um atleta de elite, que treina e trabalha muito, mas alterna suas atividades com períodos de recuperação, para assim estar sempre em um estado de performance ideal.

Esta deveria ser a busca de toda empresa que valoriza o seu capital humano.

Fonte: RH CENTRAL

Resultados Ruins são o maior motivo de demissões

Pesquisa da Catho revela que 25,2% dos profissionais são demitidos por não trazerem resultados esperados para as empresas.

Segundo dados da pesquisa “A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros 2009”, realizada pela Catho Online, durante os meses de março e abril deste ano, não trazer resultados esperados para as empresas, e ser tecnicamente incompetente, são as principais razões para a demissão de um profissional, com 25,2% e 22,9% respectivamente. Entretanto, não se relacionar bem com outras pessoas do grupo, não ter dinamismo suficiente e ser fraco na supervisão de pessoas são fatores, também, decisivos na hora de demitir um funcionário (17,8%, 13% e 11,3%, respectivamente).Quando segmentada pelo nível do cargo do profissional demitido, a pesquisa apontou que presidentes, gerentes gerais ou profissionais de cargos equivalentes são demitidos, na maioria das vezes, por que não obtiveram os resultados esperados (28,6%). Enquanto que profissionais de cargos hierárquicos mais baixos como, por exemplo, operacionais ou administrativos, são dispensados, principalmente, por serem tecnicamente incompetentes (26,8% e 27% respectivamente).“Cargos hierarquicamente mais elevados exigem profissionais mais experientes e que façam além do exigido, por isso eles são demitidos quando não obtêm os resultados esperados. Já os de níveis mais baixos precisam, principalmente, saber desempenhar a atividade para a qual foi selecionado, assim, ser tecnicamente incompetente é a principal razão da demissão”, explica Adriano Meirinho, Diretor de marketing da Catho Online.A pesquisa sobre Contratação, Demissão e Carreira dos Executivos Brasileiros foi realizada entre os meses de março e abril deste ano. A análise contou com a opinião de 16.207 participantes, que responderam a um formulário online com 299 perguntas, questionando sobre estas três dimensões da vida do profissional. Foram levadas em consideração apenas as respostas de profissionais que trabalham em empresas privadas e que possuem mais de 18 anos de idade.

Fonte: Executivos Financeiros

Confronto Uberaba Sport x Uberlândia Sport

Historicamente foram 49 confrontos de 1974 para cá com 17 vitórias do Uberaba Sport, 19 empates e APENAS 13 vitórias do Uberlândia. Freguês é Fregues..."clássico é clássico e vice-versa.

Frase da Semana

"Até cortar os próprios defeitos pode ser perigoso. Nunca se sabe qual é o defeito que sustenta nosso edifício inteiro."

Clarice Lispector

FATOR PREVIDENCIÁRIO

Alternativas ao fator previdenciário
Rafaela Domingos Liroa

O projeto de lei 3299/2008, que prevê o fim do fator previdenciário, ainda está cumprindo as várias fases de análise para aprovação no Congresso Nacional. Desde a formulação do projeto inicial, em 2003, foram realizadas inúmeras alterações visando à melhor alternativa para a extinção do fator previdenciário sem que haja um impacto muito grande aos cofres públicos e ainda traga benefícios mais dignos aos segurados.

O projeto prevê a alteração do artigo 29 da Lei que regula o Regime Geral da Previdência Social, lei n.º 8.213/91, modificando a forma de cálculo da renda mensal inicial dos benefícios. Atualmente considera-se a média dos maiores salários de contribuição correspondentes a 80% do período contributivo, multiplicada pelo fator previdenciário, que é, em suma, uma fórmula utilizada pelo INSS para proceder ao cálculo inicial das aposentadorias, levando em conta vários itens, dentre eles a expectativa de vida do segurado, o que acaba por reduzir o valor do benefício do trabalhador no momento da concessão.

A proposta para a nova redação do artigo é que volte a sistemática anterior de cálculo, considerando a média simples de todos os últimos salários de contribuição anteriores à data do afastamento da atividade ou da data do requerimento do benefício, sendo computadas no máximo 36 contribuições, que poderão ser apuradas em período não superior a 48 meses (quatro anos).

Contudo, como já era de se esperar, o governo mantém sua posição pela construção de uma alternativa ao fator previdenciário, algo que entre no lugar da regra atual sobre a forma de cálculo dos benefícios, não acolhendo a simples revogação da regra vigente. São inúmeras as hipóteses em discussão.

Entre as propostas está a aplicação da chamada "Fórmula 95-85", por meio da qual o trabalhador teria direito à aposentadoria integral se na data do requerimento do benefício a soma do tempo de contribuição e a idade do segurado atingisse 95 anos para homens e 85 para mulheres – o que se assemelharia às regras aplicadas atualmente para os servidores públicos, unificando-se os sistemas previdenciários.

Isso implicaria em exigências atualmente inexistentes na concessão dos benefícios por tempo de serviço integral, impondo que o segurado se aposente com 60 anos de idade e 35 de contribuição, se homem, e, no caso das mulheres, 55 anos de idade e 30 de contribuição. Essa hipótese certamente causará prejuízo àqueles que começaram a contribuir com a Previdência muito cedo, o que não seria justo.

Outra sugestão é a proposta de que a aplicação do fator previdenciário seja reduzida gradativamente, mediante a devolução do valor subtraído do beneficiário quando da aplicação do fator na concessão do benefício em cinco parcelas anuais na data de aniversário da concessão, compensando a redução no cálculo inicial da renda mensal.

Nessa proposta, acrescenta-se ao Regime Geral da Previdência Social o artigo 33-A, que prevê ao segurado a incorporação no valor da aposentadoria de uma quantia correspondente à perda total sofrida no cálculo inicial do benefício, tendo grandes chances de o aposentado, no transcorrer de cinco anos, passar a receber o valor realmente condizente com as contribuições por ele realizadas.

Fala-se também em renda mensal com valor final majorado em virtude da incidência do denominado "Fator de Acréscimo Previdenciário – FAP", que levará em consideração o tempo de contribuição do segurado e sua idade na data do requerimento.

Para os benefícios em manutenção, uma das sugestões é que o segurado possa requerer um “Abono de Compensação Comparativa Salarial – ACS”, para que seja melhorada a renda mensal da aposentadoria, de acordo com critérios pré-fixados.

O PL 3299/2008 tem vários outros projetos a ele apensados sendo apreciados concomitantemente (os principais são o 4447/2008 e o 4643/09). O projeto inicial já foi aprovado pelo Senado e seguiu para apreciação da Câmara. Agora passará por três audiências públicas na Comissão de Finanças e Tributação. O projeto passará posteriormente pela análise da Comissão de Constituição e Justiça e Cidadania e, depois, seguirá ao Plenário para decisão final.

De acordo com o presidente da Câmara, o projeto será um dos que entrarão na pauta do Plenário em calendário de votação para temas considerados polêmicos. O objetivo da votação é que parlamentares, governo e trabalhadores cheguem a um acordo, apesar de ainda inexistir um consenso sobre a matéria.

Independentemente do resultado, é importante que o segurado da Previdência Social fique atento às mudanças para adequar os benefícios vigentes e preencher os requisitos exigidos para as novas concessões.

Pessoa certa no lugar certo

O tempo passou e não foi percebido. Em vez de ter reclamado que ainda eram 10h, você lamentou que já eram 17h. Ao longo do dia de trabalho, por vários momentos, você não sentiu onde estava sentado, deixando de ter consciência do ambiente onde estava, se transportando para o mundo de suas tarefas. E quando alguém, de repente, chamou você, num susto, subitamente a sua consciência voltou ao mundo temporal. As oito horas de trabalho passaram e você nem notou; parece que trabalhou só a metade do tempo decorrido, e o pior, nem ficou cansado e ainda ficou um gostinho de quero mais.

Não se espante. Se você nunca se viu enquadrado nesta situação, acredite, é possível. Isto acontece quando você faz algo que lhe dá a sensação de estar sendo útil. Quando, independente das obrigatoriedades empresariais das tarefas, essas mesmas tarefas, quando consumadas, lhe massageiam o ego. Que o digam os workaholics.

Maldita frase: “Se você não faz o que gosta, procure gostar do que faz”. Não! Procure fazer o que gosta, o que o realiza, o que o faz feliz, o que faz com que se sinta íntimo e dominador, o que faz você se sentir um ser humano útil para a sociedade ou parte dela. Porque, como falo em minhas palestras, “Se você faz o que gosta, 80% do seu sucesso está garantido; o resto é tempo”.

Está totalmente caduca a idéia de que o jovem escolhia a profissão antes de entrar para a faculdade, ou até mesmo para o segundo grau profissionalizante, e existia um compromisso de fidelidade a ela para o resto da vida. Tem que existir uma reformulação geral nos conceitos de qualificação dos testes vocacionais. Inclusive os RHs deveriam aplicar testes vocacionais nos processos de seleção para cargos ocupados por recém-formados, para garantir que realmente aquele profissional está na oportunidade certa. Pois sabemos que muitas vezes o estudante escolhe uma cadeira para seguir na faculdade por influência e motivos adversos ao autêntico, por exemplo: por ser pouco concorrida, por influência da família, por ser a mais barata, etc. Onde a preocupação mais importante é ter nível superior, ou seja, divide o pagamento do diploma, na maioria das vezes, em 48 parcelas. Acaba a faculdade e vai correndo na secretaria pegar o diploma. Não sabe nem se vai conseguir um trabalho, muito menos conquistar um emprego. O diploma tem que ser uma consequência natural, não a causa da graduação.

Em relação às características intangíveis dos candidatos, que não tem como mensurar com testes escritos, objetivos, entrevistas, dinâmicas, os RHs das empresas só conseguirão descobrir essas verdadeiras características de comportamento, personalidade, etc., se desenvolverem mecanismos para perceberem os comportamentos dos mesmos em simulações de situações verdadeiras. Assim, o candidato não sabe que está sendo observado ou avaliado, se comportando da maneira natural, como ele realmente é. Outra maneira é verificar a vida social e profissional pregressa dele.

Segundo uma pesquisa da KPMG, feitas com pessoas recém-demitidas, 80% das demissões foi em função de comportamento, e só 20% por motivos técnicos.

Para complicar um pouco mais, as atividades humanas aumentaram não só em número, mas na complexidade e diversidade também, aumentando o universo de escolha para a realização pessoal (profissional e particular). Em função de tudo isso, ao longo do tempo a pessoa fica cada vez mais exposta e vulnerável às mudanças em sua vocação. Temos muitos exemplos por aí: Engenheiros Eletrônicos que são gerentes de marketing, etc. O ideal é fazer o que gosta e, por conseqüência natural, ganhar dinheiro com isso.

Você pode gostar de fazer várias coisas. Seja especialista no que faz, mas generalista nas ideias, independente da área em que elas possam surgir.

Quantos cursos de desenvolvimento pessoal, programas motivacionais e tempo do Departamento Pessoal estão sendo gastos sem necessidade ou com pessoas erradas? É como se quisesse alimentar peixe de aquário com alpiste. Vai ser difícil comer, e se comer não vai ser digerido, muito menos apreciado. E o pior, o dono nem percebe que está jogando dinheiro fora com alimento errado para o animal errado (sem falar no aumento da taxa de turnover).

Existem muitos profissionais que estão em seus empregos por conveniência financeira, estabilidade empregatícia, status, etc. Tá certo que essas são, muitas vezes, fortes causas motivacionais, mas são causas exógenas. A mais forte, autêntica, natural e perene é o regozijo do espírito, que é uma causa endógena. Quando a causa motivacional não norteia a vocação profissional, com raras exceções, o profissional será sempre mediano.

Portanto, siga a vocação sugerida pelo seu instinto humano, e seja feliz.

Alexandre S. Girão - RH CENTRAL

Frase da Semana

"O amor é o objetivo último de quase toda preocupação humana; é por isto que ele influencia nos assuntos mais relevantes, interrompe as tarefas mais sérias e por vezes desorienta as cabeças mais geniais." Arthur Schopenhauer

Cultura Organizacional e sua importância

A verdadeira dimensão da importância da cultura organizacional talvez só possa ser perfeitamente compreendida pelas pessoas que a experimentam.

A cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e perceber sua forte pressão social é uma experiência única.

E única também são as suas características fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua personalidade.

Aliás, por razões didáticas compara-se a cultura organizacional das empresas com as características de personalidade das pessoas. É como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. Não há empresa, de qualquer segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade.

E essa comparação vai longe. Por exemplo, no processo terapêutico dedicado às pessoas não se objetiva modificar a personalidade do paciente. Não se pode despersonalizar as pessoas.

Da mesma forma, nos processos de mudança cultural, algumas vezes chamados também de Desenvolvimento Organizacional, não se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa.

É fundamental reconhecer suas características e principalmente seus elementos de formação. A cultura organizacional forma-se da confluência de alguns fatores que tem sua origem ou no fundador da empresa (típico das empresas nacionais) ou na Matriz da empresa (típico das empresas multinacionais).

Os valores, crenças e experiências são os primeiros fatores para formação da cultura, complementados pelos costumes éticos e étnicos. Os costumes éticos fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que se insere a empresa e regem os procedimentos do negócio. Os costumes étnicos fundamentam-se nas características da raça de origem (país ou cultura) da organização e interferem nos procedimentos da organização até com mais força que os costumes éticos (os costumes éticos são adaptados quando da mudança de local da empresa, os costumes étnicos não sofrem alteração).

Outro aspecto importante na formação da cultura organizacional relaciona-se com o nível de competitividade. Segmentos competitivos geram empresas organizadas e mais modernas. Segmentos pouco competitivos tornam as empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas.

São estes fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a característica de gestão predominante na empresa.

E, a característica de gestão predominante determina como será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os profissionais dentro da empresa.

Entender este processo de formaçãoo da cultura e aprofundar a compreensão e a prática das organizações é fator de sucesso nos processos de mudanças e de Desenvolvimento Organizacional.

Gestão do Clima Organizacional

Se você, gestor de pessoas, se questiona por que o RH tem a missão de proporcionar um bom clima organizacional para a empresa. Quem apresenta as respostas precisas é o autor Ricardo Luz, do livro “Gestão do Clima Organizacional”, da Qualitymark.

Segundo o autor, o clima organizacional pode ser definido como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem sempre a opinião seja unânime, pois a percepção nem sempre é a mesma. Portanto, o clima reflete todo o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Com base nisso, é certo que o RH deve avaliar o clima organizacional, pois:

1. É o RH que torna a mão de obra empresarial satisfeita ou “motivada”. Sendo assim, tem o papel de tornar os colaboradores satisfeitos, ou então de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional;

2. É o RH que tem a oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados de negócios;

3. Os clientes internos são as razões de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, um dos objetivos da empresa é mantê-los satisfeitos;

4. O desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação. Ou seja, desempenho é igual competência versus motivação.

Quando existem na estrutura do RH, aproveitar o contato intenso com o Serviço Social também pode ajudar a avaliar o clima organizacional, pois possui formação adequada, o que facilita conduzir o projeto. Porém, essa missão cabe ao executivo do RH avaliar e decidir a quem atribuir. Outra alternativa é contratar uma consultoria externa. Ela pode tornar uma pesquisa de clima organizacional mais idealizada, abrangente e com maior credibilidade, pois tem a complexidade do ambiente do negócio, estrutura da área de RH e experiência com este tipo de projeto. Porém, às necessidades do projeto a ser realizado e a decisão do uso fica por conta de cada empresa.

Livro: Gestão do Clima Organizacional - Autor: Ricardo Luz Editora: Qualitymark

As Duas Faces da Participação nos Lucros

Com o intuito de aproximar os interesses de empresas e trabalhadores, foi criada uma forma de remuneração que visa "premiar" o trabalhador, a partir do sucesso de seu trabalho, seja pelo lucro alcançado pela empresa, seja por metas atingidas. Esse benefício recebe o nome de Participação nos Lucros e Resultados – PLR.

Considera-se que o trabalhador que é remunerado pela sua produtividade ou pelo lucro alcançado pela empresa sente-se um pouco "dono" do negócio e se dedica cada vez mais para o seu crescimento. Por isso, essa é uma tendência utilizada como estratégia de desenvolvimento por grandes empresas.

Originariamente, a participação nos lucros e resultados estava prevista somente no artigo 7º do capítulo XI da Constituição Federal de 1988, que elenca os direitos sociais dos trabalhadores. Entretanto, faltavam meios para sua aplicação. Somente em dezembro de 2000, foi promulgada a Lei 10.101, que regulamenta e dá parâmetros para essa remuneração.

A lei prevê que o benefício será objeto de negociação entre empresa e seus empregados, através de uma comissão escolhida pelas partes ou através de convenção ou acordo coletivo. Em ambos os casos, estão previstas a participação do sindicato da categoria. Nessa negociação, as partes irão definir os critérios para aferição do benefício, periodicidade de pagamento e principalmente se o pagamento será feito com base em índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou com base em programas de metas, resultados ou prazos atribuídos aos empregados.

Quanto à periodicidade, a lei veda o pagamento em períodos menores que seis meses ou em mais do que duas vezes num ano.

Em torno do tema existem alguns pontos controvertidos. Entre eles está a obrigatoriedade de implantação do benefício. Existe uma corrente que defende que as empresas não são obrigadas a implantar o PLR, uma vez que a lei deixa em aberto tal exigência. Isso porque o legislador teria se utilizado de termos subjetivos, indicando possibilidade e não imposição. Ou seja, a lei fala em "será objeto de negociação", deixando a critério das partes definirem seus parâmetros. Os defensores dessa corrente dizem que, se a lei não impõe prazos e critérios firmes de implantação, não cabe ao Poder Judiciário fazê-lo.

Entretanto, é justamente o contrário que se consolida na jurisprudência atual. Cresce a cada dia o número de dissídios coletivos em que sindicatos e empresas buscam a solução para impasses nas negociações, que muitas vezes geram greves dos trabalhadores pela recusa de seu empregador em implantar o benefício.

Sob o ponto de vista social, a participação nos lucros e resultados é polêmica, pois muitos empresários apontam que nos dias de hoje, com as dificuldades enfrentadas no mercado, ficaria inviável compelir o empregador a dividir o pouco lucro que tem ou mesmo, por questões de segurança, obrigá-lo a divulgar o seu faturamento. Já sindicalistas ou mesmo empresários mais otimistas enxergam a PLR como forma de incentivo e motivação para o crescimento profissional do trabalhador, ou seja, a conscientização de que esse bônus em sua remuneração está diretamente ligado ao esforço aplicado no trabalho.

A verdade é que, numa época em que muito se discute sobre reforma trabalhista, diminuição de carga tributária e desenvolvimento profissional e econômico, a PLR é um grande avanço nesse sentido.

Como forma de incentivo, a lei define que não incidirão quaisquer encargos trabalhistas ou previdenciários sobre os valores pagos a título de PLR, nem mesmo servirão como base de cálculo para pagamento de outras verbas. O único imposto que incide sobre o benefício é o de renda, que deverá ser retido na fonte pelo empregador.

Infelizmente, nesse ponto algumas empresas buscam se beneficiar da PLR para burlar questões trabalhistas. Por exemplo, a empresa substitui reajustes salariais pela remuneração por resultados, uma vez que esta última não sofre encargos. O que num primeiro momento parece um benefício ao trabalhador, em longo prazo se reflete em salários defasados.

Para tentar evitar tais abusos, a lei exige a participação do sindicato da categoria nas negociações. Entretanto, se mesmo assim o trabalhador se sentir prejudicado pelo plano implantado, este deverá buscar ajuda no Ministério Público do Trabalho ou mesmo na esfera judicial, por meio de uma reclamação trabalhista. Acima de tudo, a PLR deve ser vista como uma união de esforços entre empregados e empregadores, para atingir o sucesso pretendido.

Fonte: RH Central - Juliana Fuza Almeida

Avaliação de Desempenho - Conceitos Básicos

Desde que haja capital disponível ou a possibilidade de captação de recursos financeiros, equipamentos e tecnologias podem ser adquiridos por todas as empresas. Mas corporações competitivas só conseguem, de fato, estar à frente ou no mesmo patamar dos concorrentes com recursos humanos qualificados – o que depende diretamente da gestão de pessoas realizada pela empresa.

Mas como administrar essa realidade? De imediato, a empresa pode empregar duas potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos, o que significa criar condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos resultados organizacionais. São elas avaliação de desempenho e plano de carreira.

Para precisar o conceito adequado da avaliação de desempenho, é fundamental abandonarmos a idéia de "exame vestibular". Ninguém vai passar no teste, entrar na faculdade dos sonhos ou ser julgado por um eventual fracasso. O foco é analisar o desempenho do subordinado com visão futura, de preferência com metodologia de 360 graus. Isto quer dizer que participam da avaliação, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados do avaliado e se possível clientes internos.

Visão futura é analisar as competências atuais do avaliado – tanto os pontos fortes como os pontos a desenvolver – projetando para o período seguinte as suas reais condições de atender às necessidades da empresa. O que interessa não é apenas verificar como o subordinado se desincumbiu das suas tarefas, mas também se tem repertório para fazer frente aos novos desafios.

E quando essa avaliação deve ser promovida? Atualmente, as empresas a fazem semestral ou anualmente. Isto pode trazer a falsa idéia do “bolo de aniversário”, pois somente uma ou duas vezes por ano se pensa em realizá-la. Não é isso. Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia de processo. Em outras palavras, deve ser um assunto permanente e não periódico, embora possa ter a sua época de formalização. Boas avaliações são realizadas, como processo, quando se utilizam três instrumentos importantes:

1. Definição de objetivos para o período: nesta fase são negociados os objetivos organizacionais para o período, compatibilizando o que a empresa necessita e o que o colaborador tem condições de executar.

2. Coaching (orientação no trabalho): nesta fase são fornecidos feed backs importantes ao subordinado sobre a sua performance. O coaching é o elo de ligação entre a definição de objetivos e a avaliação de desempenho formal.

3. Avaliação de Desempenho Oficial: esta fase representa a formalização da avaliação de desempenho. Ela é periódica, geralmente anual ou semestral.

Frase da Semana

"Toda paixão, com efeito, por mais etérea que possa parecer, na verdade enraíza-se tão-somente no instinto natural dos sexos; e nada mais é que um impulso sexual perfeitamente determinado e individualizado." Arthur Shoppenhauer

Empresas optam por E-learning para driblar a crise

Nos últimos anos, as empresas passaram a apostar em ferramentas de aprendizado pela internet com o objetivo de treinar suas equipes de colaboradores, porém sem a perda de qualidade.

Trata-se de uma tendência irreversível e bastante atraente em épocas de crise, já que o e-learning torna desnecessário o deslocamento de pessoas, reuniões, viagens, etc., o que acaba contribuindo para as verbas não se esgotarem rapidamente.

De acordo com o especialista em e-learning corporativo, Romain Mallard, diretor de Tecnologia e Marketing da Digital SK, empresa franco-brasileira que desenvolve atividades de e-learning em Curitiba desde 1999, é esse tipo otimização de custos e resultados que as empresas buscam hoje. “Nesse momento de corte de custos, inclusive de treinamento, um pessoal capacitado para atender o consumidor, por exemplo, torna a empresa mais competitiva no mercado. Então, para atender os dois lados, elas optam pelo e-learning”, explica.

Entre as empresas que optaram por soluções de e-learning estão a Boehringer Ingelheim, Biolab, Electrolux, entre outras. No caso da Electrolux, por exemplo, os promotores foram treinados dessa maneira em todo o País, com o objetivo de alinhar a comunicação e aumentar as vendas.

A Boehringer, indústria farmacêutica, treinou seus propagandistas, também espalhados pelo Brasil, e a Biolab, que também atua na mesma área, implementou um portal de treinamento via internet, com foco no setor de vendas, que tem quase 800 pessoas.

Para o especialista, quem já utilizava o e-learning passou a investir mais nessa modalidade, já que as vantagens são inúmeras. Além disso, Mallard explica que as tecnologias digitais facilitam ainda mais o crescimento. “O Brasil está na frente mundialmente nesse mercado.

Pelas suas proporções geográficas, há uma grande demanda pelo desenvolvimento de tecnologias que dêem conta do compartilhamento de informações em meios digitais, e isso faz com que os sistemas evoluam bastante”, explica.

Outro fato que está impulsionando o e-learning atualmente é o desenvolvimento das tecnologias móveis, como smartphones e conexões a internet sem fio, tanto que Mallard acaba de trazer a tecnologia Moodle Mobile ao mercado, propiciando que os treinamentos sejam feitos em qualquer lugar.

Presidentes e Diretores: Porque eles quase não participam de Treinamentos?

Uma das coisas que mais irritam os gerentes de RH e mesmo funcionários das empresas é que os presidentes e diretores das empresas quase nunca participam de cursos e treinamentos. Nem dentro da empresa, nem fora da empresa.

Eles “incentivam” e mesmo obrigam seus subordinados a fazer cursos. Fazem discursos sobre a importância do treinamento, da atualização permanente etc. Mas eles mesmos... fogem de cursos e treinamentos como o diabo da cruz. Dão todas as desculpas possíveis e imagináveis. As mais esfarrapadas – "tenho um compromisso inadiável"; "tenho uma viagem que não pode ser adiada nem antecipada"; "já fiz muitos cursos iguais a esse nos tempos em que era gerente..."; "No próximo, prometo que vou...". Por quê?

É simples. Não vão e continuarão não indo porque os que planejam e fazem os cursos e treinamentos das empresas ainda estão no tempo pré-cambriano da educação corporativa. E os diretores e gerentes de RH – tenham a denominação moderna que desejem ter – pouco entendem dos fatores realmente fundamentais da aprendizagem como mudança de comportamentos e atitudes.

Os cursos ainda são focados na avaliação formal do que foi "ensinado", em vez de buscar avaliar se houve ou está havendo mudanças de comportamento, visão e atitudes nos participantes no dia-a-dia da empresa. Assim, os cursos são longos demais. Ninguém aguenta mais cursos empresariais que duram meses e meses e ficam repetindo conceitos já conhecidos apenas para completar a "carga horária" de 180 horas ou quantas horas sejam que os RH acham que são necessárias para que um curso seja "sério" e tenha "conteúdo".

Cursos à distância, via internet, são chatíssimos. Longos, desnecessários. A maioria dos participantes, se tiver a opção, desiste logo nos primeiros passos. O índice de desistência dos cursos via internet chegam em alguns casos a 80% nas melhores universidades e empresas especializadas nesses cursos.

Agora, você que está lendo este artigo, seja honesto comigo. Você acha que um presidente ou diretor de uma empresa vai se sujeitar a fazer um curso ou treinamento em que tenha que passar por uma "prova" e que possa correr o risco de tirar uma nota 6.0 (seis), por exemplo? Ou ser chamado a responder na frente de subordinados perguntas que ele possa errar feio? Por que um presidente correria esse risco? Ele simplesmente não vai. Faz aquilo que todos nós, se pudéssemos e tivéssemos o poder para tal faríamos – também não iríamos!

É preciso reinventar o treinamento corporativo. Por que fazer avaliações formais? Por que atribuir "notas" num treinamento corporativo? Qual a função? Qual a função de "reprovar" alunos em cursos empresariais como vejo muitas empresas fazerem com orgulho, dizendo que "aqui não tem marmelada no treinamento"?

Temos que entender o porquê de treinar pessoas numa empresa. E temos que entender o quê realmente significa desenvolver pessoas numa empresa. É preciso acabar com as formalidades idiotas do sistema formal de educação. As empresas não podem repetir dentro de seus muros o anacronismo das universidades formais.

O que uma empresa quer é que seus executivos sejam a cada dia mais eficentes e eficazes. Mais competentes e comprometidos em aprender, mudar, criar, fazer, empreender. A empresa não quer nem precisa do "reconhecimento do MEC" um anacronismo burocrático típico de funcionários públicos que ficam reescrevendo seus "currículos" vinte vezes por ano para ganhar uma promoção por "pontos" no serviço público.

Isso nada tem a ver com a empresa, com o mundo produtivo.Qual o sentido de tudo isso? O que realmente interessa num treinamento corporativo? O que realmente a empresa deseja? O que as pessoas realmente querem quando participam de um curso ou treinamento? Os atuais cursos ou treinamentos corporativos ou executivos estão atendendo os verdadeiro anseios de seus participantes?
Ou são cursos para cumprir uma formalidade de treinamento? E portanto são formais, com avaliações, notas, reprovas e... dores de barriga, tensão, ansiedade, vergonha – tudo o que leva à não-aprendizagem?
É hora de repensar o treinamento corporativo. É hora de descomplicar a aprendizagem e de focar em resultados. O que interessa é que o executivo, o presidente, o diretor, o gerente, o funcionário, todos enfim, sejam pessoas mais felizes. Felizes porque sentem-se a cada dia mais competentes e capazes de enfrentar os desafios de mudança que o mundo corporativo está a exigir de todos nós. É para isso que devem ser "treinadas". É para isso que devem fazer cursos. E não para tirar nota baixa ou alta, sentar numa sala de aula, agüentar horas e horas de um "treinador" que mal conhece a realidade da empresa, do cliente, do mercado e às vezes do próprio mundo.

Fonte: RH Central

Segurança e saúde do trabalhador: por que as pequenas são tão vulneráveis?

Em qualquer circunstância a pequena empresa é mais vulnerável. As dificuldades econômicas representam apenas uma das adversidades conjunturais que afligem a pequena empresa. Enquanto as grandes empresas buscam cada vez mais formas de ampliar seus rendimentos, a pequena empresa luta pela sobrevivência no mundo globalizado.

A situação não foge da regra quando se trata de segurança e saúde do trabalhador. É bem verdade que a empresa que se dedicar a cumprir rigorosamente todos os itens da atual legislação, possivelmente deixará de focar seu negócio para respirar segurança e saúde do trabalhador. Para as grandes empresas que possuem um razoável aparato humano e material já é difícil, imagine a pequena empresa, com um diminuto quadro de empregado e recursos financeiros restritos.

E exatamente por não dispor de pessoal técnico especializado é que a pequena empresa prefere pagar uma multa injusta a recorrer administrativamente ou na Justiça, prefere entabular um acordo a litigar e acaba pagando caro por não produzir exatamente os documentos que precisa para se defender.

Falando-se em segurança e saúde do trabalhador há duas legislações distintas a serem cumpridas pelas empresas: a legislação trabalhista e a previdenciária. Na legislação trabalhista estão disciplinados os adicionais de insalubridade e periculosidade e as NR’s - Normas Regulamentadoras em Segurança e Medicina do Trabalho. Por seu turno, a legislação previdenciária regulamenta a aposentadoria especial e seus vários reflexos.

O adicional de insalubridade é devido àquele trabalhador que labore em exposição aos agentes físicos, químicos e biológicos, em condições de risco à saúde. Na verdade o adicional em questão remunera somente a perspectiva da doença ocupacional, antes mesmo que esta tiver se manifestado. Se efetivamente o trabalhador já estiver doente, cabe a ação indenizatória na justiça comum, bem como ação reparatória de dano moral. Os agentes físicos, químicos e biológicos encontram-se previstos na legislação através dos anexos da NR-15 da Portaria n. 3.214/78.

A periculosidade, ou seja, a exposição ao perigo com risco de morte, incapacidade e lesão, também é remunerada por meio de adicional. Os agentes periculosos previstos em lei são: os inflamáveis, os explosivos, a eletricidade e as radiações ionizantes. Da mesma forma que o adicional anterior, o adicional de periculosidade recompensa a probabilidade do acidente, sem que este efetivamente tenha ocorrido. Interessante ressaltar que os adicionais de insalubridade e periculosidade não são cumulativos, o empregado deverá optar por aquele que lhe for mais conveniente.

Ocorrido efetivamente o acidente do trabalho ou doença ocupacional, que está equiparada ao acidente, independentemente da empresa já haver remunerado o trabalhador com o adicional de insalubridade ou periculosidade, o empregado pode impetrar ação cível requerendo reparação pela perda da capacidade laborativa ou, no caso de morte, seus dependentes podem requerer indenização.

A ação acidentária, requerendo benefício previdenciário, é ajuizada pelo segurado contra o INSS. Nesta ação não cabe a apreciação da culpa do empregador, já que a responsabilidade do Estado é objetiva. Na ação indenizatória, ajuizada contra o empregador, cujo foro competente, ainda se discute se é o trabalhista ou civil, deve o acidentado demonstrar a culpa do empregador, cuja responsabilidade é subjetiva. A responsabilidade civil da empresa não exclui a prestação assistencial do INSS.

Uma vez ocorrido o acidente do trabalho e constatados os requisitos probatórios, cabe à empresa indenização, seja por dano material, seja por dano moral com base no art. 159 do Código Civil. No entanto, o autor de uma ação civil, necessita provar a ocorrência das quatro requisitos probatórios cumulativamente: a existência do acidente (ou doença); o nexo causal (relação entre o acidente e a atividade laboral); a culpa da empresa (nas modalidades de negligência, imprudência ou imperícia); o prejuízo do acidentado.

Assim, provando a empresa que inexiste pelo menos um dos requisitos, prejudicada fica a ação. Voltamos a ressaltar que a indenização civil é cumulativa com o pagamento do seguro social, além do que, havendo culpa da empresa, cabe ação regressiva do INSS para ressarcimento dos valores pagos ao segurado.

Frases da Semana

"Nenhum ser humano é capaz de esconder um segredo. Se a boca se cala, falam as pontas dos dedos"
Sigismund Schlomo Freud, mais conhecido por Sigmund Freud (6 de maio de 1856 - 23 de setembro de 1939), nasceu em Freiberg, na Áustria. Foi neurologista e fundador da Psicanálise.

Benefícios Flexíveis: Riscos e Procedimentos

Hoje há uma tendência que vem de alguns anos, e surge de experiência norte-americana de efetuar-se a flexibilização dos benefícios, permitindo ao empregado a opção pelo gozo do benefício que melhor se adequar à sua realidade de vida. Por exemplo, as necessidades de um empregado solteiro são diferentes de um empregado casado e mais ainda de um casado com filhos.

O programa, no entanto, deve ter o cuidado de não gerar diferenças de oportunidades entre empregados com a mesma situação objetiva, ou seja, devem-se fixar os benefícios de possível escolha para empregados da mesma faixa salarial - um dos critérios.

A empresa deverá, para iniciar, conhecer o custo dos benefícios hoje fornecidos, e então criar um “pacote” de benefícios flexíveis, evitando alteração prejudicial. A experiência de algumas empresas demonstra uma administração através de pontos concedidos a cada empregado de acordo, por exemplo, com sua faixa salarial. O empregado pode, respeitando a limitação de pontos, optar pelos benefícios constantes de sua faixa.

Desde que esses pontos sejam exatamente os mesmos para empregados com a mesma situação objetiva não há risco de alegação de discriminação. O programa deve ter uma divulgação ampla e clara, evitando qualquer caracterização de prejuízo ao empregado afastando ou minimizando o risco de consideração de nulidade da alteração e eventual pagamento de diferenças, por nulidade (artigo 468 CLT).

O empregado deve optar pelo pacote de maneira inequívoca documentadamente, seja através de sistema, seja através de opção escrita, mas de qualquer maneira sua opção deverá ser arquivada em seu prontuário. A autorização de desconto em folha deve também ser firmada de maneira bastante clara, para evitar devoluções futuras (art 462 CLT).

A empresa pode permitir, também dentro de critérios administrativos seus, a alteração de opção dentro de determinado tempo, não permitindo qualquer alteração fora dos prazos fixados (exemplo: anualmente). Os pontos não podem em hipótese alguma ser convertidos em dinheiro, pois nesse caso haverá configuração de remuneração com natureza salarial.

A empresa deverá redobrar cuidados com o fornecimento de benefícios cuja natureza salarial não esteja afastada pela lei, fornecendo-o somente quando necessários ao exercício da função, (ex. Automóvel para função externa) ou meio de comunicação com a empresa (ex. celular, laptop).

Assim, nesse caso não aconselhamos que tais benefícios façam parte do pacote de benefícios flexíveis. Além dos benefícios citados pela empresa, também gastos com a educação podem fazer parte do pacote de benefícios, pois tem natureza salarial afastada pelo artigo 458 CLT.

Instrumentalização

Para maior segurança da empresa e em vista de eventualmente haver descontos em folha da contribuição do empregado aos benefícios concedidos, aconselhamos que a alteração da forma de concessão dos benefícios seja efetuada através de instrumento coletivo.

Com efeito, o artigo 462 da CLT considera indevidos os descontos não previstos em lei ou contrato coletivo (acordo ou convenção). Agindo assim, a empresa estará mais protegida juridicamente. O Acordo Coletivo deve prever as formas de opção: autorização de desconto, exercício da opção, eventual alteração, e outros elementos previstos em lei.

Fonte: VOCÊ S/A

Inteligência Emocional Compilada

Vamos usar este espaço para dar rápida balizada de conceitos e insights sobre inteligência emocional de forma a tentar conhecer um pouco sobre o assunto:

Competência Emocional: Determina como lidamos com relacionamentos. É preciso compreender os outros e com isso pressentir os sentimentos e perspectivas dos outros e assumir um interesse ativo por suas preocupações. É também a capacidade de pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e melhorar sua habilitação. Com isso conseguimos o alavancamento da diversidade que nada mais é do que cultivar oportunidades através de diferentes tipos de pessoas e com a percepção política ou seja; ter a capacidade de ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de um grupo.

Nota importante: QUANTO MAIS SUBIMOS NAS ORGANIZAÇÕES MAIS IMPORTANTE É A NECESSIDADE DE DESENVOLVER NOSSA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.

A ausência da Inteligência Emocional num ambiente instável representa o fracasso inevitável. Dai surgiu o conceito do PRINCÍPIO DE PETER que diz: "Faculdades demais e jardins de infância de menos." Este princípio pressupõe que as pessoas são promovidas até atingirem seu nível de incompetência. (ótimo tecnicamente é péssimo para liderar pessoas)

Erro Clássico: O bom técnico será um excelente líder/chefe. Com certeza as pessoas incapazes de reconhecer seus sentimentos são "Analfabetos Emocionais". Somente quando nos damos conta de nossas emoções é quando elas crescem e transbordam. Daí o profissional corre o risco de ter alexitimia que é onde as pessoas tem a percepção confusa de seus próprios sentimentos. Consequência: Se você não sabe para onde vai, qualquer estrada o levará até lá e não é bem assim. Boa semana!!!!

Competência Técnica ou Emocional?

Em muitos departamentos de Recursos Humanos , profissionais são contratados por competências técnicas, mas demitidos pelas comportamentais ou emocionais. Isto é, quando o empregado não possui o que chamamos de inteligência emocional. Experiência profissional e conhecimentos técnicos são de grande relevância para concorrer às vagas nas empresas, porém com exceção de estudantes e recém-formados.

Porém, no processo de seleção, avaliações comportamentais dos candidatos estão se tornando cada vez mais importantes, pois é mais fácil desenvolver alguma potencial deficiência técnica de um funcionário do que desenvolver uma deficiência de inteligência emocional.

O que as empresas esperam de seus funcionários é que estes sejam mais que meros especialistas em determinada função, mas que saibam como lidar com pessoas e situações adversas. Os empregadores cada vez mais prezam por qualidades como auto-motivação, capacidade de trabalhar em equipe, de motivação ao grupo, resiliência e capacidade de lidar bem com as próprias emoções nas mais diversas ocasiões. Isso não quer dizer que um candidato precisa ter todas essas características juntas e algo mais, mas é importante que o perfil deste esteja de acordo com os valores da empresa.

Um exemplo da importância disso na prática é o que conta o psicólogo e jornalista norte-americano Daniel Goleman, um especialista na questão de inteligência emocional e autor do livro “Trabalhando com a Inteligência Emocional”. Ele relata na obra o caso dos gerentes de contas de uma empresa americana que conseguiram aumentar em dezenas de milhões de dólares o tamanho das contas de seus clientes, não porque tinham mais conhecimento técnico que seus concorrentes, mas porque investiram mais na sua inteligência emocional e tinham mais habilidade em lidar com pessoas.

Ele conta que os gerentes medianos se contentavam em gastar o mínimo de tempo com seus clientes, ou seja, apenas o suficiente para certificar-se de que estes estavam satisfeitos com o trabalho. Já os profissionais de primeira linha passavam muito mais tempo com eles por meio de encontros informais e conversas sobre novidades no mercado que poderiam incrementar o produto deles, criando, assim, uma ligação maior entre as duas partes. Essa construção de relacionamento e sabedoria ao lidar com os clientes fez com que, não apenas mantivessem os contratos, mas que vendessem mais também.

Esse é um caso clássico para pessoas que tratam de negócios nas empresas e precisam entender a importância em aliar o conhecimento técnico adquirido ao longo da carreira com o aprimoramento do relacionamento interpessoal, não só com os clientes, mas também com a equipe. Isso tudo não significa que não é necessário que o profissional invista na sua formação, o que obviamente é algo importantíssimo. O que quero destacar é que, se uma empresa precisar escolher entre dois profissionais com a mesma formação e os mesmos conhecimentos, ela vai ficar com aquele que tiver um perfil emocional mais adequado, pois é esse quem vai agregar mais valor para a empresa.

Seis Sigma Empresas encontram a metodologia ideal para chegar a produtividade

Certamente a resposta é unânime quando se pergunta a um empreendedor sobre o que ele espera do seu negócio: sucesso e expansão. Mas o que a maioria destes homens de negócios vêem são metodologias, técnicas e aplicações de conceitos que muitas vezes parecem não se adequar ao sistema de sua empresa, por se tratar de um negócio de micro, pequeno e médio porte. Entretanto, ao longo dos tempos, através de exemplos concretos foi-se percebendo a quebra desta teoria de que um negócio pequeno não pode fazer coisas de “gente grande”.

Essa ruptura de paradigma acabou por alavancar essas pequenas empresas, a ponto de serem conhecidas como negócios de grande porte, tudo isso por causa de suas importantes atuações e relevantes progressos. Desde que os negócios se globalizaram, pequenas competem bravamente com empresas grandes, e o resultado muitas vezes é vencedor, evidenciando que o importante não é o tamanho, mas sim a qualidade nos processos. E foi pensando nesta concorrência e na luta pela sobrevivência, que empresas menores adotaram uma metodologia, até então, só adotadas por grandes. Trata-se da metodologia do Seis Sigma.

Sigma é uma medição estatística que reflete a capacidade do processo. A escala de medição sigma está perfeitamente correlacionada a características como defeitos por unidades, partes por milhão de defeituosos e a probabilidade de ocorrer uma falha/erro.

Desenvolvida na década de 90 pela Motorola e depois aperfeiçoada por demais empresas, tais como General Electric, Allied Signal, Citicorp etc, o Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos, no sentindo amplo, ou seja, todo trabalho que a empresa desenvolve pode ser enxergado como sendo um processo de um conjunto de atividades, possibilitando com isso, a aplicação da ferramenta.

Esta metodologia foca acima de tudo os processos internos da empresa, mas já há casos, como a General Electric, por exemplo, que tem enviado especialistas para os seus clientes e fornecedores, para que estes tenham os seus processos aperfeiçoados, pois cliente que vende mais significa que comprará mais também.

De forma resumida, segundo o professor Alberto Ramos, coordenador da área de seis sigma da Fundação Vanzolini, a estrutura da técnica exige a seguinte formação:

- Champion: que é o nível mais alto e o mais interessado no resultado;

- Black Belt: que são os especialistas responsáveis pela implementação da ferramenta;

- Green Belt: dissemina o projeto dos Black Belts na organização.


Como, em caráter geral, disponibilizar estas formações em uma pequena empresa parece algo complicado, pois sabe-se que em empresas menores uma pessoa, muitas vezes, encarrega-se de várias funções, a metodologia sofreu uma adaptação, ou seja, a pequena empresa forma um de seus colaboradores como Green Belt e encontra a figura do Black Belt em um consultor externo.

Para exemplificar este fato, há o caso de Antonio Larubia, consultor de inovação e acesso de tecnologia do Sebrae - São Paulo, que fez o papel de Black Belt externo para uma empresa fabricante de produto odontológico. “A realidade da pequena empresa é um pouco diferente da realidade da grande.

Na grande, você tem um champion que patrocine o projeto, e com isso você consegue fazer o programa andar, e na pequena empresa não dá para você ter o champion, porque como as relações na pequena empresa são mais próximas, você precisa fazer com que todas as pessoas participem do projeto e comprem a idéia para a coisa dar certo”, destaca Larubia.

A experiência que Larubia relata é simples e comum em quase todas as organizações. A empresa que ele aplicou a metodologia estava com problemas na fabricação do seu produto, na realidade havia uma variação de cor inadequada, e a empresa, achando que iria resolver o problema, comprou um computador que detectava esta variação. Porém, como ressalta Larubia, o problema apenas aumentou, porque eles gastaram muito para adquirir o equipamento, que serviu apenas para provar àquilo que já era perceptível a olho nu.

“Entramos com o Seis Sigma para entender o que acontecia e através de uma coisa simples, que foi saber como era feita a coloração do produto, conseguimos reduzir e muito a matéria-prima utilizada, alcançando assim um ganho de produtividade extremamente considerável. Quer dizer, nós simplesmente paramos para pensar e entender como era feito, e a partir de uma planilha desenvolvida através do conceito do Seis Sigma, eles começaram a desenvolver o processo de produção cada vez mais próximo de como deveria ser”.

Conforme explica o especialista em planejamento estratégico e marketing, João Baptista Sundfeld, Seis Sigma é constituído de conceitos de qualidade no mais alto grau de eficiência resultando em que, quanto maior for o nível Sigma (seis, cinco, quatro etc.), menor será o nível de defeitos nos processos de produção de manufaturados ou de serviços. Um nível Seis Sigma de qualidade é igual a 3,4 defeitos por milhão de processos em que o defeito poderá ocorrer.

Um exemplo da aplicação do Seis Sigma em uma média empresa, que implementou a metodologia partindo da formação de seus colaboradores como Black Belts e Green Belts, foi a Cromex, empresa atuante há trinta anos no ramo de plástico. Wladimir Martins, chefe de gestão da área de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança e assistência técnica da Cromex, conta que a idéia de aplicar a técnica surgiu no final de 2.000, mas só no ano seguinte a empresa iniciou o processo de treinamento de Green Belts.

Para isso foi selecionado um grupo de colaboradores, os quais foram treinados por dois meses, com uma semana de treinamento e três semanas de execução do trabalho. Destes colaboradores, a empresa selecionou seis pessoas para fazer o curso de Black Belt, que foi a segunda etapa do programa de implementação da metodologia. Logo, em um período de seis meses a empresa treinou duas turmas de Green Belts e uma turma de Black Belts.

A técnica fora aplicada tanto na área operacional quanto na administrativa, com melhoria nos processos de manutenção, call center, giro de estoque etc. “As vantagens percebidas são inúmeras: primeiramente percebemos a mudança na cultura da empresa, com uma maior interiorização da utilização das ferramentas para melhoria da qualidade; a redução de custo foi outro fator de identificação imediata, além da melhoria qualitativa, que não temos como mensurar, mas que são perceptíveis no dia-a-dia e o aumento da produtividade”, destaca Wladimir.

Logo, percebe-se que a metodologia pode ser obviamente implementada por qualquer empresa, independente de porte, porém, como ressalta o professor Alberto Ramos, da Fundação Vanzolini, todo processo a ser adquirido pela empresa requer investimento, e muitas vezes é neste conceito que a pequena empresa acaba por sentir dificuldade. Por isso, é necessário que a implementação do Seis Sigma venha precedida, além do entendimento correto sobre a metodologia, do conhecimento do momento que a empresa vive, avaliando se ela tem fôlego para adquirir mais um projeto.

Feito isso, é só esperar para conferir o resultado. Lembrando sempre que não importa o tamanho, o que importa é a qualidade do serviço.

Outsourcing de RH: uma tendência mundial

Diante de um mercado cada vez mais competitivo e exigente, diferentes áreas das empresas têm buscado, cada vez mais, opções que agreguem valor ao seu negócio. No setor de Recursos Humanos, essa realidade não é diferente e é nesta onda que a terceirização (outsourcing) de processos de RH vem ganhando espaço, crescendo a índices significativos, ano a ano.

Mas afinal em que consiste o outsourcing de RH?

Atuando há cerca de dez anos neste segmento, posso afirmar que o outsourcing de Recursos Humanos vai muito além da automatização de processos e redução de custos. O mercado está amadurecendo e já percebeu que ao transferir suas atividades operacionais, resta mais tempo para se dedicar às estratégias de negócio, melhorando a produtividade.

Mas para que isso aconteça de forma efetiva, é preciso contar com parceiros que estejam aptos para entender as reais necessidades, princípios e valores da empresa contratante. Só assim será possível uma interação para que sejam adotadas as melhores práticas da terceirização dos processos de RH.

Hoje, a prestação de serviços nesta área envolve três formatos distintos: o BPO (Business Process Outsourcing), no qual a prestadora coloca funcionários para fazer o serviço dentro do cliente; BSP (Business Service Provider), em que a empresa faz o imput dos dados em um sistema e a prestadora faz todo o processamento; e ASP (Aplication Service Provider), modelo em que o cliente usa o sistema e a estrutura de banco de dados de um fornecedor, com autonomia para realizar todo o processo.

A atividade mais terceirizada é a folha de pagamento. Considerada complicada e trabalhosa, a folha requer uma dedicação especial das equipes de RH, que são obrigadas a lidar com a retrógrada legislação trabalhista brasileira. Nesta parte, com o auxílio da tecnologia, o outsourcing assume essa atividade e proporciona economias bruscas no tempo de processamento. Em ritmo um pouco mais lento, aparecem as áreas de benefício, recrutamento e seleção e treinamento de pessoal, que devem despontar nos próximos anos, representando uma boa fatia neste mercado.

Enfim, é um erro pensar que a transferência dos processos de RH a terceiros se restringe a benefícios limitados. Ela deve ser considerada um complemento do trabalho humano, que o torna ainda mais produtivo. Quando os processos são bem conduzidos e transparentes, os funcionários passam a aceitar a terceirização como um avanço, tanto para a corporação quanto para a carreira de cada um.

A expectativa para os próximos anos é que as empresas se mostrem ainda mais receptivas quanto aos benefícios do outsourcing. Mais do que um simples crescimento, a implementação do outsourcing de processos de RH é uma tendência, uma nova realidade mundial.

Laudo Ergonômico e suas vantagens

Também chamada de "Parecer Ergonômico" e inadequadamente de "Laudo Ergonômico", esse tipo de avaliação destina-se a verificar e qualificar as condições a que estão sujeitos os funcionários em suas atividades durante o processo produtivo da empresa.
A ergonomia, para alguns, está meramente ligada ao mobiliário e classificada erroneamente e popularmente como a "ciência da mesa e cadeira". Ledo engano. Ela vai muito além do mobiliário. Este item é apenas uma das muitas variáveis que compõem seus estudos, ainda que seja suma importância.
A influência sobre a qualidade de vida do ser humano dentro da empresa é reflexo do ambiente de trabalho como um todo. A "Avaliação Ergonômica" está diretamente ligada à ergonomia de manutenção (corretiva) em que o trabalho é analisado conforme a tarefa que já é executada.
Esta análise mostra a situação geral no que tange ao posto de trabalho, pressões, carga cognitiva, densidade do trabalho, organização do trabalho, modo operatório, ritmos, posturas, entre outros fatores relevantes.
Para que seja completa e proveitosa para a empresa, tal análise demanda dias de estudos e observações, registro de imagens, diálogo com os funcionários baseados na confiança mútua gerada pela empatia.
O convívio direto com o ambiente e situações de trabalho são primordiais.
Complementando os estudos, utilizam-se também levantamentos estatísticos e a análise de registros já existentes na empresa, coleta de informações em vários departamentos etc. Situar a empresa diante da NR 17 somente, é insuficiente, pois a norma é restrita e incompleta.
A avaliação é um trabalho minucioso que requer extrema paciência, dedicação, além de profundo conhecimento técnico. Relatórios que terminam fazendo parte apenas de arquivos são inúteis e custam muito caro para a empresa e funcionários. Relatórios volumosos, com excesso de informações por vezes de nada valem se não possuírem qualidade na análise.
Mencionar apenas se uma situação é satisfatória ou insatisfatória não leva a nada, tais conclusões independem de conhecimento ergonômico, são apenas uma questão de bom senso. Conseguir "enxergar" o que não é óbvio é tarefa para especialistas.
Não existe um "ergonomímetro", e este jamais poderia ser utilizado pois as sensações e sentimentos do ser humano, suas atitudes e condutas não podem ser mensuradas por aparelhos. Da mesma maneira não se pode comparar o custo de um levantamento de ruído com um de ergonomia, os custos são diferenciados, pois o trabalho é totalmente diferente, muito mais complexo, moroso e requer a presença constante do ergonomista.
A "Avaliação Ergonômica" é o diagnóstico dos problemas e suas conseqüências tanto para o funcionário como para a empresa. É condição primordial para que se possa, então, proceder aos projetos de modificações, visando o bem-estar do ser humano e a produtividade com qualidade.

Competência x Inteligência Emocional

Gostaria de definir competência, mas é tão ampla a definição que vou me atrever a apenas um conceito simples:

Competência: É uma característica pessoal ou um conjunto de hábitos que leva a um desempenho mais eficaz ou de nível mais elevado no trabalho.(capacidade que agrega um nítido valor econômico aos esforços de uma pessoa no seu emprego).

Podemos garantir que o QI(quociente de inteligência) alto, padrão ou baixo de um profissional não garante e nem determina seu êxito e nem seu fracasso no trabalho. Mas com certeza quanto mais complexo o trabalho mais importante é a necessidade de um bom QI e não menos importante de uma inteligência emocional bem desenvolvida. O mau gerenciamento das emoções transformam pessoas de alto QI e inteligência em pessoas burras. Vamos ver alguns conceitos bem básicos:

- Competência pessoal: Determina como lidamos conosco;

- Auto Percepção: Conhecer os próprios estados inferiores, preferências, recursos e intuições; onde com a percepção emocional podemos reconhecer nossas próprias emoções; na auto avaliação, conhecemos os próprios pontos fortes e limitações e na autoconfiança temos a certeza de nosso próprio valor e capacidade.

- Auto Regulação: É a capacidade de lidar com os próprios estados interiores, impulsos e recursos. Neste quesito entram: o Auto Controle que é saber lidar com emoções perturbadoras e impulsos; a Confiança que é manter padrões de honestidade e integridade; o ser Conscencioso para assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal; a Adptabilidade que é a flexibilidade para lidar com mudanças e por último e nem por isto menos importante(pelo contrário) a Inovação que é sentir-se a vontade e aberto diante de novas idéias, enfoques e novas informações.

- Motivação: São tendências emocionais que guiam ou facilitam o alcance de metas; para isso precisamos ter: a Vontade de Realização que nada mais é do que esforçar-se para melhorar ou satisfazer um padrão de excelência; a Dedicação que é alinhar-se com as metas do grupo ou da organização e por último a Iniciativa que é estar pronto para agir diante das oportunidades.

- Otimismo: Persistência na perseguição das metas a despeito de obstáculos e reveses.

Estes são algumas das caractéristicas importantes para que alguém competente possa desenvolver sua inteligência emocional.

Como manter o custo do benefício Saúde controlado

Muitas empresas tentam assumir um papel mais ativo na gestão da saúde de seus funcionários. Por um lado, conseguem acompanhar mais de perto e entender como funciona o sistema de saúde, e, por outro, se dedicam com uma equipe exclusiva para isso. Mas, a preocupação maior é: como manter a gestão interna do benefício vantajosa para a empresa em tempos de crise?

Isto porque diante do cenário da crise, os custos com os planos médicos só têm aumentado. O que antes não era visto com tanta preocupação pelas operadoras de saúde, hoje já se sente o aumento dos efeitos do uso do benefício.

Segundo a Aon Consulting, com o estouro da crise cresceu em 9,3% o número de exames e em 8,6% o de consultas médicas. Levando-se em consideração apenas os titulares dos planos, a quantidade de consultas aumentou 12,9%. Isto é, o gasto médio mensal por usuário saltou de R$103,42 para R$118,48. Vale muito manter sobre controle.

Por lei, todo funcionário CLT pode ter uma contribuição percentual do plano de saúde descontada na folha de pagamento. Isso garante o benefício concedido em até dois anos. Por esse motivo, colaboradores usam cada vez mais os planos médicos e odontológicos.

Qual é o papel do RH nesta situação?

1. A empresa deve deter o maior número de informações possíveis sobre a utilização que os funcionários e dependentes fazem no plano de saúde. Afinal, a maior parte das seguradoras já disponibiliza estes dados para os seus clientes.

2. É importante se antecipar aos fatos principalmente quanto ao índice de sinistralidade (mês a mês ou o número de utilização por procedimentos de consultas, exames, cirurgias etc).

3. Sempre que possível ter acesso a planilhas de custos dos benefícios com os reajustes anuais, principalmente os assinados antes da Lei 9.656/98 (que regulamenta os planos e seguros saúde). Afinal, a transparência pode ser a primeira arma a ser utilizada contra os problemas causados pela sinistralidade.

Frases da Semana

"Aquilo que não me mata, só me fortalece."

Friedrich Nietzsche - Filósofo alemão do século XIX, nascido em Röcken, Alemanha.


"Os mortais são incapazes de guardar segredo. Quantos seus lábios estão silenciados, eles fofocam com os dedos, e se revelam através de cada poro."

Sigismund Schlomo Freud, mais conhecido por Sigmund Freud (6 de maio de 1856 - 23 de setembro de 1939), nasceu em Freiberg, na Áustria. Foi neurologista e fundador da Psicanálise.

Inteligência Emocional no Mundo Moderno

É fato que o emprego no presente e no futuro vai requerer cada dia mais do profissional a capacidade de prover a organizações com habilidades portáteis ou seja; a capacidade de se adaptar rapidamente as grandes mudanças que ocorrem a todo tempo e todo dia nas organizações. Associado a isto o profissional precisa ter a capacidade de lidar bem consigo, com os outros e trabalhar bem em equipe; e não menos importante possuir a capacidade de liderar equipes. Precisamos ter em mente que Inteligência Emocional não é ser simpático; não é liberar sentimentos. Inteligência Emocional é administrar sentimentos onde cada um de nós tem um perfil próprio não importa se é homem ou mulher mas com pontos fortes e fracos. Acreditamos que dentre várias necessidades os profissionais devem possuir resistência, iniciativa, capacidade de inovação, otimisto e a já falada adaptabilidade as oportunidades e mudanças do mercado.

A Inteligência Emocional quando desenvolvida dá ao profissional algumas competências como:

- Capacidade de ouvir e se comunicar;

- Adaptabilidade: Respostas criativas a reveses e obstáculos;

- Gerenciamento de si mesmo: Confiança, motivação para trabalhar com metas; vontade de desenvolver uma carreira e orgulho de suas realizações;

- Eficácia em termos interpessoais e de grupo: Cooperatividade, trabalho em equipe, aptidão para negociar em situações de desacordo;

- Eficácia na organização: Vontade de dar sua contribuição, potencial de liderança.

Li vários artigos a respeito de Inteligência Emocional e filtrei pelomenos 3 características que são muito desejáveis nos profissionais: que são a capacidade de comunicação, de relacionamento interpessoal e de iniciativa.

Identifiquei que os profissionais de PRIMEIRA GRANDEZA precisam possuir algumas capacidades dentre elas; capacidade de negociação/pacificação, administração de situações tensas, empatia, auto disciplina, iniciativa, auto percepção, motivação, boa capacidade de inovação, auto regulação, relacionamento interpessoal e a minha preferida: A CAPACIDADE DE LER EMOÇÕES nas pessoas. Pensamos que o caminho para desenvolver nossa inteligência emocional é longo, porém muito necessário para a sobrevivência no mercado de trabalho NO PRESENTE e certamente no futuro.

A Depressão em números

Estive lendo um artigo na Internet que me chamou a atenção e gostaria de compartilhar com vocês. Este artigo alega que com o aumento da competição no mercado de trabalho, os funcionários estão mais suscetíveis a apresentar quadros de depressão. De acordo com a estimativa da Organização Mundial de Saúde, até 2020 a depressão deverá passar do 4º para o 2º lugar entre as principais causas da incapacidade para o trabalho no mundo(perdendo apenas para as doenças cardíacas). Além do excesso de trabalho e das pressões por resultados, outros fatores podem contribuir para a depressão como por exemplo as atribuições do cargo. Tomando como exemplo um executivo que não gosta de falar em público, mas que precisa fazer periodicamente apresentações a grupos ou dar palestras; ele pode se tornar um forte candidato a ser depressivo como bem colocou nesta reportagem o psiquiatra Acioly Lacerda, professor da Unifesp. Alguns dos primeiros sinais de um quadro depressivo são irritabilidade, insônia, dores sem causa clínica definida, cansaço excessivo, baixa produtividade e dificuldade para tomar decisões. Vejam os número atuais publicados pela Organização Mundial de Saúde:

- 121 milhões de pessoas sofrem de depressão no mundo;

- 75% dessas pessoas nunca receberam um tratamento adequado;

- 64% das pessoas com depressão tem histórico de ausência no trabalho;

- 19 dias é a média anual de faltas no trabalho de empregados com depressão.

Cabe a nós da área de recursos humanos começarmos a dar a importância devida a este problema de forma a minimizar os impactos futuros nas nossas organizações.

Inteligência Emocional - Conceitos Básicos

Sabemos que uma das coisas mais desagradáveis no mundo moderno é a ansiedade. Quando em alto grau ela nos deixa paralizado. Pode advir de uma reação do medo (dilema lutar x fugir) ou de qualquer outro componente da vida moderna. Como sabemoso medo pode causar o stress que libera dois hormônios: o cortisol e a adrenalina que nos causa reações físicas perceptíveis. O "estar ansioso" é tudo isso acompanhado de manifestações orgânicas tais como palpitações, suor intenso, tonturas, náuseas, dificuldade respiratória e também a percepção de que nossas extremidades estão frias(pés, mãos, etc). Uma das reações mais percebidas são os comportamentos de esquiva onde a pessoa tende a evitar determinadas situações nas quais a ansiedade intensa pode se manifestar. Já o transtorno de pânico atinge no mundo moderno tanto pessoas das grandes cidades, quanto das médias e pequenas e até áreas rurais. A evolução desse transtorno pode causar o que chamamos de Agorafobia que é o medo de sair de casa, de estar sozinho, de trabalhar, de ir ao teatro, cinema ou shows. Fique atento!!!

Balanced Scorecard (BSC)

O planejamento e a execução da estratégia nas empresas estão passando por uma revolução com as novas metodologias e ferramentas de inteligência do negócio que, atualmente, está centrada em dois conceitos-chave: Balanced Scorecard e Cockpit Management.

O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo de gestão, com base em uma plataforma eletrônica, que estrutura logicamente a estratégia da empresa, traduzindo-a em metas, indicadores de desempenho e ações, nas dimensões financeiro, cliente, processo e aprendizagem. Logo, ele se torna um painel de comando na direção de comportamentos gerenciais ede controle na execução da estratégia da empresa. O BSC é um desafio, não um brinquedo, onde o gestor pode pilotar seu desempenho: ele deixa o executivo numa posição confortável ou desconfortável, na medida em que ele tenha feito - ou não - os gols.

O Cockpit Management é um modelo de gestão da performance, onde a atuação cotidiana é refletida em uma visão integrada da situação da área de atuação, discutida em um cockpit, ou "sala de guerra", emreuniões altamente produtivas sobre a performance dos gestores individualmente e da empresa em geral. Trata-se, portanto, de uma mudança "radical" no jeito de gerenciar a empresa. Os executivos podemdefinir, comunicar e acompanhar os fatores que afetam o desempenho de forma rápida e intuitiva.

Através de telas personalizadas, os indicadores de desempenho são apresentados aos executivos. Isso permite que os gestores, em todos os níveis, acompanhem sistematicamente os sinais "semáforo" de desempenho (prisma de desempenho = performance prism). Alinhado com precisão ao planejamento estratégico da organização, o corpo gerencial terá como agir conforme os sinais "verde", "amarelo" e "vermelho", e medir os efeitos de suas ações.

Quando a empresa tem um bom BSC: os executivos têm o mesmo modelo estratégico na cabeça; consequentemente, conseguem explicar a todos os colaboradores qual é a estratégia da empresa e identificar quais decisões e ações são consistentes com a estratégia (strategy map). Um bom BSC inclui bancos de dados e modelos matemáticos manipuláveis, que permitem previsões e teste de cenários. Os gestores fazem medições capazes de indicar se a estratégia está funcionando ou não. Os executivosapanham, aprendem e avançam, na medida em que compreendem que toda estratégia é feita sob hipóteses de causa e efeito. Com o BSC, osexecutivos estão sempre testando, descartando e melhorando hipóteses.

Uma estratégia e várias ações chegando juntas

Poucas empresas têm uma estratégia corporativa. Dessas, nove falham, de cada dez, na implementação. A explicação já foi dada pela Fundação Getúlio Vargas: existem o estorvo de visão (só 5% dos funcionários compreendem a estratégia e, portanto, agem de acordo), o estorvo de gestão (85% dos executivos gastam menos de uma hora por dia com aestratégia), o estorvo dos recursos (60% das empresas não amarram o orçamento à execução da estratégia) e o estorvo das pessoas (só 25%dos gestores têm remuneração variável ligada à estratégia ).

O BSC neutraliza essa deficiência por se tratar de um método de comunicação para ajudar a empresa inteira a implementar uma estratégia. No entanto, o convívio com um BSC tem profundo impactonuma empresa, o que requer um forte comprometimento da alta direção com o projeto de implantação. O importante é persistir; o ganho virá na medida em que a gestão fica mais transparente, revelando assim, os executivos líderes talentosos - um conhecimento valiosíssimo para a empresa.

Nos últimos cinco anos, o investimento de empresas brasileiras em BSC cresceu mais de 500%; uma evolução que se torna lógica ao considerar benefícios visíveis como: alinhamento de todos os níveis da organização aos objetivos estratégicos; minimização de divergências na operacionalização do planejamento estratégico; comunicação de informações pertinentes a todos os níveis da organização, em tempo real; compreensão de todos quanto a sua contribuição individual para o resultado corporativo; controle preventivo das medidas previstas; e redução do tempo gasto para coletar e organizar informações gerenciais, de dias para minutos.

Fonte: Voce S/A

Gestão Plena da Terceirização

O Brasil é o campeão mundial em ações trabalhistas. O valor total das indenizações tem crescido em média 13% ao ano. Além disso, 51% dos processos trabalhistas impetrados em 2008 estavam relacionados a funcionários terceirizados. Em 2000, este percentual era de 31%. Como alternativa para reduzir custos, muitas empresas fizeram contratos de terceirização, porém, mal conduzidos, o que pode sair mais caro.
Vale lembrar que não há ainda uma legislação específica sobre a prática de terceirização no país – os processos trabalhistas são julgados com base na súmula 331, editada em 1994 -, e é inevitável que se levantem múltiplas dúvidas sobre a terceirização no que se refere ao gerenciamento do passivo trabalhista gerado por problemas com contratos de terceirização. Efetuar a transferência de serviços requer uma gestão dos contratos de terceirização mais ampla e plena.

A Copa do Mundo de 2014 e o Morumbi

O MORUMBI está na Copa do Mundo de 2014.Por mais que tenha existido pressão pela construção de uma nova arena, em São Paulo, e que as declarações do secretário geral da Fifa, Jérôme Valcke, levem a pensar o inverso, o risco do Morumbi, hoje, não é ficar fora do Mundial. É perder o jogo de abertura.Isso está claro há meses e tem a ver, sim, com questões políticas. Se os governadores mais próximos de Ricardo Teixeira, José Roberto Arruda (DF), e Aécio Neves (MG), esforçam-se para viabilizar obras em seus estádio públicos, e se o governador José Serra (SP) não admite usar dinheiro do contribuinte para reformar ou construir estádio, evidentemente há um viés político.Diga-se, o mais correto dos governadores é Serra, embora este possa se dar ao luxo de não mexer nos cofres públicos, porque o estádio paulista é particular, diferentemente do Mineirão e do Mané Garrinha.O jogo de governadores é vital para entender o imbróglio do Morumbi. Não foi por acaso que Ricardo Teixeira também disse que sua maior preocupação é com os aeroportos, não com os estádios. Digamos que tenha razão quem afirma que São Paulo não tem estádio para abrigar a partida inaugural. Brasília e Belo Horizonte não têm aeroportos.Para entender o jogo da Copa-14, é fundamental saber qual a função do dinheiro enviado pela Fifa. São U$ 470 milhões, como disse Ricardo Teixeira ao "Arena Sportv", na quarta-feira. Quantia dedicada a obras que não deixarão legado.Um estádio novo ficará para o futebol brasileiro, seja público ou particular. Um aeroporto reformado permanecerá para uso da população. Um centro de imprensa, não.se for preciso, por exemplo, comprar aparelho de raio-X para inspecionar quem entra e sai do centro de imprensa, esse investimento deve ser feito com dinehiro da Fifa. Se um governador apresentar esse tipo de gasto ao Tribunal de Contas, que devolva o dinheiro e cobre de quem administrou os U$ 470 milhões."José Serra não põe dinheiro público nem sob tortura", diz um dos membros da candidatura paulista. Isso aumenta a vocação de São Paulo para fazer uma das semifinais, como aconteceu na Alemanha com Dortmund, de estádio que lembra o Morumbi e que abrigou Itália x Alemanha, em 2006. Já pensou Brasil x Argentina numa semifinal, no Morumbi? É melhor essa perspectiva ou o jogo de abertura?Na quarta, Ricardo Teixeira assinou mais uma vez seu atestado de incompetência ao admitir que, em 20 anos de mandato, não fez o país ter um único estádio capaz de abrigar uma Copa. Seu risco, agora, é deixar como legado estádios que não serão usados pelo futebol brasileiro, depois do apito final de 2014.No Brasileirão-2015, vale mais um Morumbi digno do que uma Allianz Arena em Cuiabá. Em São Paulo, a Copa parece ser, mais do que em outros lugares, um meio de se atingir um fim, o de ter uma arena de alto nível, para jogos e shows, em 2014, 2015, 2016... Em Brasília, é mais provável ter um estádio para abertura da Copa. Quando ela acabar, sem times de alto nível, o estádio será usado por equipes que lutam no bloco intermediário da Série B. Se isso se confirmar, será o fim.

Fonte: Coluna do Paulo Vinícius Coelho na Folha de São Paulo

Adicional de insalubridade: qual a base de cálculo?

O Supremo Tribunal Federal fez uma recente mudança na base de cálculo do adicional de insalubridade.

Em julho, a base de cálculo do adicional de insalubridade foi alterada pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST). A Súmula nº 228, antes da alteração, dizia que o percentual do adicional de insalubridade deveria incidir sobre o salário mínimo.

No entanto, o Supremo Tribunal Federal (STF) editou a Súmula Vinculante n° 4, que afirma que o salário mínimo não pode ser usado como base de cálculo do adicional de insalubridade.

A nova redação, porém, descumpriu o comando da Súmula Vinculante n° 4, que além de vedar a utilização do salário mínimo como base de cálculo do adicional de insalubridade, proibiu também que uma decisão judicial substituísse o salário mínimo por outra base de incidência. Portanto, a mudança substituiu o salário mínimo por salário básico, podendo, desta forma, ser questionada. O que leva as empresas, diante deste quadro, a ter uma questão séria a resolver.

Uma das alternativas que vêm sendo levantadas é manter o pagamento da mesma forma que vinha sendo feito, ou seja, sobre o salário mínimo. Uma outra alternativa é entrar com uma ação de consignação de pagamento para depositar o valor do benefício em juízo ou até aguardar um posicionamento do Ministério do Trabalho e Emprego.
Diante de tais leis, o caminho mais adequado, independentemente da base de cálculo – mínimo ou salário-base – é, sem dúvida, detectar os agentes que causam a respectiva insalubridade, neutralizando ou até eliminando os seus efeitos. Desta forma, obtém-se uma relação contratual livre de passivos trabalhistas, sejam eles oriundos de pagamentos de adicionais ou de pagamentos de indenizações motivadas pela ocorrência de doenças posteriormente reclamada na justiça.