Certamente a resposta é unânime quando se pergunta a um empreendedor sobre o que ele espera do seu negócio: sucesso e expansão. Mas o que a maioria destes homens de negócios vêem são metodologias, técnicas e aplicações de conceitos que muitas vezes parecem não se adequar ao sistema de sua empresa, por se tratar de um negócio de micro, pequeno e médio porte. Entretanto, ao longo dos tempos, através de exemplos concretos foi-se percebendo a quebra desta teoria de que um negócio pequeno não pode fazer coisas de “gente grande”.
Essa ruptura de paradigma acabou por alavancar essas pequenas empresas, a ponto de serem conhecidas como negócios de grande porte, tudo isso por causa de suas importantes atuações e relevantes progressos. Desde que os negócios se globalizaram, pequenas competem bravamente com empresas grandes, e o resultado muitas vezes é vencedor, evidenciando que o importante não é o tamanho, mas sim a qualidade nos processos. E foi pensando nesta concorrência e na luta pela sobrevivência, que empresas menores adotaram uma metodologia, até então, só adotadas por grandes. Trata-se da metodologia do Seis Sigma.
Sigma é uma medição estatística que reflete a capacidade do processo. A escala de medição sigma está perfeitamente correlacionada a características como defeitos por unidades, partes por milhão de defeituosos e a probabilidade de ocorrer uma falha/erro.
Desenvolvida na década de 90 pela Motorola e depois aperfeiçoada por demais empresas, tais como General Electric, Allied Signal, Citicorp etc, o Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos, no sentindo amplo, ou seja, todo trabalho que a empresa desenvolve pode ser enxergado como sendo um processo de um conjunto de atividades, possibilitando com isso, a aplicação da ferramenta.
Esta metodologia foca acima de tudo os processos internos da empresa, mas já há casos, como a General Electric, por exemplo, que tem enviado especialistas para os seus clientes e fornecedores, para que estes tenham os seus processos aperfeiçoados, pois cliente que vende mais significa que comprará mais também.
De forma resumida, segundo o professor Alberto Ramos, coordenador da área de seis sigma da Fundação Vanzolini, a estrutura da técnica exige a seguinte formação:
- Champion: que é o nível mais alto e o mais interessado no resultado;
- Black Belt: que são os especialistas responsáveis pela implementação da ferramenta;
- Green Belt: dissemina o projeto dos Black Belts na organização.
Como, em caráter geral, disponibilizar estas formações em uma pequena empresa parece algo complicado, pois sabe-se que em empresas menores uma pessoa, muitas vezes, encarrega-se de várias funções, a metodologia sofreu uma adaptação, ou seja, a pequena empresa forma um de seus colaboradores como Green Belt e encontra a figura do Black Belt em um consultor externo.
Para exemplificar este fato, há o caso de Antonio Larubia, consultor de inovação e acesso de tecnologia do Sebrae - São Paulo, que fez o papel de Black Belt externo para uma empresa fabricante de produto odontológico. “A realidade da pequena empresa é um pouco diferente da realidade da grande.
Na grande, você tem um champion que patrocine o projeto, e com isso você consegue fazer o programa andar, e na pequena empresa não dá para você ter o champion, porque como as relações na pequena empresa são mais próximas, você precisa fazer com que todas as pessoas participem do projeto e comprem a idéia para a coisa dar certo”, destaca Larubia.
A experiência que Larubia relata é simples e comum em quase todas as organizações. A empresa que ele aplicou a metodologia estava com problemas na fabricação do seu produto, na realidade havia uma variação de cor inadequada, e a empresa, achando que iria resolver o problema, comprou um computador que detectava esta variação. Porém, como ressalta Larubia, o problema apenas aumentou, porque eles gastaram muito para adquirir o equipamento, que serviu apenas para provar àquilo que já era perceptível a olho nu.
“Entramos com o Seis Sigma para entender o que acontecia e através de uma coisa simples, que foi saber como era feita a coloração do produto, conseguimos reduzir e muito a matéria-prima utilizada, alcançando assim um ganho de produtividade extremamente considerável. Quer dizer, nós simplesmente paramos para pensar e entender como era feito, e a partir de uma planilha desenvolvida através do conceito do Seis Sigma, eles começaram a desenvolver o processo de produção cada vez mais próximo de como deveria ser”.
Conforme explica o especialista em planejamento estratégico e marketing, João Baptista Sundfeld, Seis Sigma é constituído de conceitos de qualidade no mais alto grau de eficiência resultando em que, quanto maior for o nível Sigma (seis, cinco, quatro etc.), menor será o nível de defeitos nos processos de produção de manufaturados ou de serviços. Um nível Seis Sigma de qualidade é igual a 3,4 defeitos por milhão de processos em que o defeito poderá ocorrer.
Um exemplo da aplicação do Seis Sigma em uma média empresa, que implementou a metodologia partindo da formação de seus colaboradores como Black Belts e Green Belts, foi a Cromex, empresa atuante há trinta anos no ramo de plástico. Wladimir Martins, chefe de gestão da área de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança e assistência técnica da Cromex, conta que a idéia de aplicar a técnica surgiu no final de 2.000, mas só no ano seguinte a empresa iniciou o processo de treinamento de Green Belts.
Para isso foi selecionado um grupo de colaboradores, os quais foram treinados por dois meses, com uma semana de treinamento e três semanas de execução do trabalho. Destes colaboradores, a empresa selecionou seis pessoas para fazer o curso de Black Belt, que foi a segunda etapa do programa de implementação da metodologia. Logo, em um período de seis meses a empresa treinou duas turmas de Green Belts e uma turma de Black Belts.
A técnica fora aplicada tanto na área operacional quanto na administrativa, com melhoria nos processos de manutenção, call center, giro de estoque etc. “As vantagens percebidas são inúmeras: primeiramente percebemos a mudança na cultura da empresa, com uma maior interiorização da utilização das ferramentas para melhoria da qualidade; a redução de custo foi outro fator de identificação imediata, além da melhoria qualitativa, que não temos como mensurar, mas que são perceptíveis no dia-a-dia e o aumento da produtividade”, destaca Wladimir.
Logo, percebe-se que a metodologia pode ser obviamente implementada por qualquer empresa, independente de porte, porém, como ressalta o professor Alberto Ramos, da Fundação Vanzolini, todo processo a ser adquirido pela empresa requer investimento, e muitas vezes é neste conceito que a pequena empresa acaba por sentir dificuldade. Por isso, é necessário que a implementação do Seis Sigma venha precedida, além do entendimento correto sobre a metodologia, do conhecimento do momento que a empresa vive, avaliando se ela tem fôlego para adquirir mais um projeto.
Feito isso, é só esperar para conferir o resultado. Lembrando sempre que não importa o tamanho, o que importa é a qualidade do serviço.
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