Segurança e saúde do trabalhador: por que as pequenas são tão vulneráveis?

Em qualquer circunstância a pequena empresa é mais vulnerável. As dificuldades econômicas representam apenas uma das adversidades conjunturais que afligem a pequena empresa. Enquanto as grandes empresas buscam cada vez mais formas de ampliar seus rendimentos, a pequena empresa luta pela sobrevivência no mundo globalizado.

A situação não foge da regra quando se trata de segurança e saúde do trabalhador. É bem verdade que a empresa que se dedicar a cumprir rigorosamente todos os itens da atual legislação, possivelmente deixará de focar seu negócio para respirar segurança e saúde do trabalhador. Para as grandes empresas que possuem um razoável aparato humano e material já é difícil, imagine a pequena empresa, com um diminuto quadro de empregado e recursos financeiros restritos.

E exatamente por não dispor de pessoal técnico especializado é que a pequena empresa prefere pagar uma multa injusta a recorrer administrativamente ou na Justiça, prefere entabular um acordo a litigar e acaba pagando caro por não produzir exatamente os documentos que precisa para se defender.

Falando-se em segurança e saúde do trabalhador há duas legislações distintas a serem cumpridas pelas empresas: a legislação trabalhista e a previdenciária. Na legislação trabalhista estão disciplinados os adicionais de insalubridade e periculosidade e as NR’s - Normas Regulamentadoras em Segurança e Medicina do Trabalho. Por seu turno, a legislação previdenciária regulamenta a aposentadoria especial e seus vários reflexos.

O adicional de insalubridade é devido àquele trabalhador que labore em exposição aos agentes físicos, químicos e biológicos, em condições de risco à saúde. Na verdade o adicional em questão remunera somente a perspectiva da doença ocupacional, antes mesmo que esta tiver se manifestado. Se efetivamente o trabalhador já estiver doente, cabe a ação indenizatória na justiça comum, bem como ação reparatória de dano moral. Os agentes físicos, químicos e biológicos encontram-se previstos na legislação através dos anexos da NR-15 da Portaria n. 3.214/78.

A periculosidade, ou seja, a exposição ao perigo com risco de morte, incapacidade e lesão, também é remunerada por meio de adicional. Os agentes periculosos previstos em lei são: os inflamáveis, os explosivos, a eletricidade e as radiações ionizantes. Da mesma forma que o adicional anterior, o adicional de periculosidade recompensa a probabilidade do acidente, sem que este efetivamente tenha ocorrido. Interessante ressaltar que os adicionais de insalubridade e periculosidade não são cumulativos, o empregado deverá optar por aquele que lhe for mais conveniente.

Ocorrido efetivamente o acidente do trabalho ou doença ocupacional, que está equiparada ao acidente, independentemente da empresa já haver remunerado o trabalhador com o adicional de insalubridade ou periculosidade, o empregado pode impetrar ação cível requerendo reparação pela perda da capacidade laborativa ou, no caso de morte, seus dependentes podem requerer indenização.

A ação acidentária, requerendo benefício previdenciário, é ajuizada pelo segurado contra o INSS. Nesta ação não cabe a apreciação da culpa do empregador, já que a responsabilidade do Estado é objetiva. Na ação indenizatória, ajuizada contra o empregador, cujo foro competente, ainda se discute se é o trabalhista ou civil, deve o acidentado demonstrar a culpa do empregador, cuja responsabilidade é subjetiva. A responsabilidade civil da empresa não exclui a prestação assistencial do INSS.

Uma vez ocorrido o acidente do trabalho e constatados os requisitos probatórios, cabe à empresa indenização, seja por dano material, seja por dano moral com base no art. 159 do Código Civil. No entanto, o autor de uma ação civil, necessita provar a ocorrência das quatro requisitos probatórios cumulativamente: a existência do acidente (ou doença); o nexo causal (relação entre o acidente e a atividade laboral); a culpa da empresa (nas modalidades de negligência, imprudência ou imperícia); o prejuízo do acidentado.

Assim, provando a empresa que inexiste pelo menos um dos requisitos, prejudicada fica a ação. Voltamos a ressaltar que a indenização civil é cumulativa com o pagamento do seguro social, além do que, havendo culpa da empresa, cabe ação regressiva do INSS para ressarcimento dos valores pagos ao segurado.

Frases da Semana

"Nenhum ser humano é capaz de esconder um segredo. Se a boca se cala, falam as pontas dos dedos"
Sigismund Schlomo Freud, mais conhecido por Sigmund Freud (6 de maio de 1856 - 23 de setembro de 1939), nasceu em Freiberg, na Áustria. Foi neurologista e fundador da Psicanálise.

Benefícios Flexíveis: Riscos e Procedimentos

Hoje há uma tendência que vem de alguns anos, e surge de experiência norte-americana de efetuar-se a flexibilização dos benefícios, permitindo ao empregado a opção pelo gozo do benefício que melhor se adequar à sua realidade de vida. Por exemplo, as necessidades de um empregado solteiro são diferentes de um empregado casado e mais ainda de um casado com filhos.

O programa, no entanto, deve ter o cuidado de não gerar diferenças de oportunidades entre empregados com a mesma situação objetiva, ou seja, devem-se fixar os benefícios de possível escolha para empregados da mesma faixa salarial - um dos critérios.

A empresa deverá, para iniciar, conhecer o custo dos benefícios hoje fornecidos, e então criar um “pacote” de benefícios flexíveis, evitando alteração prejudicial. A experiência de algumas empresas demonstra uma administração através de pontos concedidos a cada empregado de acordo, por exemplo, com sua faixa salarial. O empregado pode, respeitando a limitação de pontos, optar pelos benefícios constantes de sua faixa.

Desde que esses pontos sejam exatamente os mesmos para empregados com a mesma situação objetiva não há risco de alegação de discriminação. O programa deve ter uma divulgação ampla e clara, evitando qualquer caracterização de prejuízo ao empregado afastando ou minimizando o risco de consideração de nulidade da alteração e eventual pagamento de diferenças, por nulidade (artigo 468 CLT).

O empregado deve optar pelo pacote de maneira inequívoca documentadamente, seja através de sistema, seja através de opção escrita, mas de qualquer maneira sua opção deverá ser arquivada em seu prontuário. A autorização de desconto em folha deve também ser firmada de maneira bastante clara, para evitar devoluções futuras (art 462 CLT).

A empresa pode permitir, também dentro de critérios administrativos seus, a alteração de opção dentro de determinado tempo, não permitindo qualquer alteração fora dos prazos fixados (exemplo: anualmente). Os pontos não podem em hipótese alguma ser convertidos em dinheiro, pois nesse caso haverá configuração de remuneração com natureza salarial.

A empresa deverá redobrar cuidados com o fornecimento de benefícios cuja natureza salarial não esteja afastada pela lei, fornecendo-o somente quando necessários ao exercício da função, (ex. Automóvel para função externa) ou meio de comunicação com a empresa (ex. celular, laptop).

Assim, nesse caso não aconselhamos que tais benefícios façam parte do pacote de benefícios flexíveis. Além dos benefícios citados pela empresa, também gastos com a educação podem fazer parte do pacote de benefícios, pois tem natureza salarial afastada pelo artigo 458 CLT.

Instrumentalização

Para maior segurança da empresa e em vista de eventualmente haver descontos em folha da contribuição do empregado aos benefícios concedidos, aconselhamos que a alteração da forma de concessão dos benefícios seja efetuada através de instrumento coletivo.

Com efeito, o artigo 462 da CLT considera indevidos os descontos não previstos em lei ou contrato coletivo (acordo ou convenção). Agindo assim, a empresa estará mais protegida juridicamente. O Acordo Coletivo deve prever as formas de opção: autorização de desconto, exercício da opção, eventual alteração, e outros elementos previstos em lei.

Fonte: VOCÊ S/A

Inteligência Emocional Compilada

Vamos usar este espaço para dar rápida balizada de conceitos e insights sobre inteligência emocional de forma a tentar conhecer um pouco sobre o assunto:

Competência Emocional: Determina como lidamos com relacionamentos. É preciso compreender os outros e com isso pressentir os sentimentos e perspectivas dos outros e assumir um interesse ativo por suas preocupações. É também a capacidade de pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e melhorar sua habilitação. Com isso conseguimos o alavancamento da diversidade que nada mais é do que cultivar oportunidades através de diferentes tipos de pessoas e com a percepção política ou seja; ter a capacidade de ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de um grupo.

Nota importante: QUANTO MAIS SUBIMOS NAS ORGANIZAÇÕES MAIS IMPORTANTE É A NECESSIDADE DE DESENVOLVER NOSSA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.

A ausência da Inteligência Emocional num ambiente instável representa o fracasso inevitável. Dai surgiu o conceito do PRINCÍPIO DE PETER que diz: "Faculdades demais e jardins de infância de menos." Este princípio pressupõe que as pessoas são promovidas até atingirem seu nível de incompetência. (ótimo tecnicamente é péssimo para liderar pessoas)

Erro Clássico: O bom técnico será um excelente líder/chefe. Com certeza as pessoas incapazes de reconhecer seus sentimentos são "Analfabetos Emocionais". Somente quando nos damos conta de nossas emoções é quando elas crescem e transbordam. Daí o profissional corre o risco de ter alexitimia que é onde as pessoas tem a percepção confusa de seus próprios sentimentos. Consequência: Se você não sabe para onde vai, qualquer estrada o levará até lá e não é bem assim. Boa semana!!!!

Competência Técnica ou Emocional?

Em muitos departamentos de Recursos Humanos , profissionais são contratados por competências técnicas, mas demitidos pelas comportamentais ou emocionais. Isto é, quando o empregado não possui o que chamamos de inteligência emocional. Experiência profissional e conhecimentos técnicos são de grande relevância para concorrer às vagas nas empresas, porém com exceção de estudantes e recém-formados.

Porém, no processo de seleção, avaliações comportamentais dos candidatos estão se tornando cada vez mais importantes, pois é mais fácil desenvolver alguma potencial deficiência técnica de um funcionário do que desenvolver uma deficiência de inteligência emocional.

O que as empresas esperam de seus funcionários é que estes sejam mais que meros especialistas em determinada função, mas que saibam como lidar com pessoas e situações adversas. Os empregadores cada vez mais prezam por qualidades como auto-motivação, capacidade de trabalhar em equipe, de motivação ao grupo, resiliência e capacidade de lidar bem com as próprias emoções nas mais diversas ocasiões. Isso não quer dizer que um candidato precisa ter todas essas características juntas e algo mais, mas é importante que o perfil deste esteja de acordo com os valores da empresa.

Um exemplo da importância disso na prática é o que conta o psicólogo e jornalista norte-americano Daniel Goleman, um especialista na questão de inteligência emocional e autor do livro “Trabalhando com a Inteligência Emocional”. Ele relata na obra o caso dos gerentes de contas de uma empresa americana que conseguiram aumentar em dezenas de milhões de dólares o tamanho das contas de seus clientes, não porque tinham mais conhecimento técnico que seus concorrentes, mas porque investiram mais na sua inteligência emocional e tinham mais habilidade em lidar com pessoas.

Ele conta que os gerentes medianos se contentavam em gastar o mínimo de tempo com seus clientes, ou seja, apenas o suficiente para certificar-se de que estes estavam satisfeitos com o trabalho. Já os profissionais de primeira linha passavam muito mais tempo com eles por meio de encontros informais e conversas sobre novidades no mercado que poderiam incrementar o produto deles, criando, assim, uma ligação maior entre as duas partes. Essa construção de relacionamento e sabedoria ao lidar com os clientes fez com que, não apenas mantivessem os contratos, mas que vendessem mais também.

Esse é um caso clássico para pessoas que tratam de negócios nas empresas e precisam entender a importância em aliar o conhecimento técnico adquirido ao longo da carreira com o aprimoramento do relacionamento interpessoal, não só com os clientes, mas também com a equipe. Isso tudo não significa que não é necessário que o profissional invista na sua formação, o que obviamente é algo importantíssimo. O que quero destacar é que, se uma empresa precisar escolher entre dois profissionais com a mesma formação e os mesmos conhecimentos, ela vai ficar com aquele que tiver um perfil emocional mais adequado, pois é esse quem vai agregar mais valor para a empresa.

Seis Sigma Empresas encontram a metodologia ideal para chegar a produtividade

Certamente a resposta é unânime quando se pergunta a um empreendedor sobre o que ele espera do seu negócio: sucesso e expansão. Mas o que a maioria destes homens de negócios vêem são metodologias, técnicas e aplicações de conceitos que muitas vezes parecem não se adequar ao sistema de sua empresa, por se tratar de um negócio de micro, pequeno e médio porte. Entretanto, ao longo dos tempos, através de exemplos concretos foi-se percebendo a quebra desta teoria de que um negócio pequeno não pode fazer coisas de “gente grande”.

Essa ruptura de paradigma acabou por alavancar essas pequenas empresas, a ponto de serem conhecidas como negócios de grande porte, tudo isso por causa de suas importantes atuações e relevantes progressos. Desde que os negócios se globalizaram, pequenas competem bravamente com empresas grandes, e o resultado muitas vezes é vencedor, evidenciando que o importante não é o tamanho, mas sim a qualidade nos processos. E foi pensando nesta concorrência e na luta pela sobrevivência, que empresas menores adotaram uma metodologia, até então, só adotadas por grandes. Trata-se da metodologia do Seis Sigma.

Sigma é uma medição estatística que reflete a capacidade do processo. A escala de medição sigma está perfeitamente correlacionada a características como defeitos por unidades, partes por milhão de defeituosos e a probabilidade de ocorrer uma falha/erro.

Desenvolvida na década de 90 pela Motorola e depois aperfeiçoada por demais empresas, tais como General Electric, Allied Signal, Citicorp etc, o Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos, no sentindo amplo, ou seja, todo trabalho que a empresa desenvolve pode ser enxergado como sendo um processo de um conjunto de atividades, possibilitando com isso, a aplicação da ferramenta.

Esta metodologia foca acima de tudo os processos internos da empresa, mas já há casos, como a General Electric, por exemplo, que tem enviado especialistas para os seus clientes e fornecedores, para que estes tenham os seus processos aperfeiçoados, pois cliente que vende mais significa que comprará mais também.

De forma resumida, segundo o professor Alberto Ramos, coordenador da área de seis sigma da Fundação Vanzolini, a estrutura da técnica exige a seguinte formação:

- Champion: que é o nível mais alto e o mais interessado no resultado;

- Black Belt: que são os especialistas responsáveis pela implementação da ferramenta;

- Green Belt: dissemina o projeto dos Black Belts na organização.


Como, em caráter geral, disponibilizar estas formações em uma pequena empresa parece algo complicado, pois sabe-se que em empresas menores uma pessoa, muitas vezes, encarrega-se de várias funções, a metodologia sofreu uma adaptação, ou seja, a pequena empresa forma um de seus colaboradores como Green Belt e encontra a figura do Black Belt em um consultor externo.

Para exemplificar este fato, há o caso de Antonio Larubia, consultor de inovação e acesso de tecnologia do Sebrae - São Paulo, que fez o papel de Black Belt externo para uma empresa fabricante de produto odontológico. “A realidade da pequena empresa é um pouco diferente da realidade da grande.

Na grande, você tem um champion que patrocine o projeto, e com isso você consegue fazer o programa andar, e na pequena empresa não dá para você ter o champion, porque como as relações na pequena empresa são mais próximas, você precisa fazer com que todas as pessoas participem do projeto e comprem a idéia para a coisa dar certo”, destaca Larubia.

A experiência que Larubia relata é simples e comum em quase todas as organizações. A empresa que ele aplicou a metodologia estava com problemas na fabricação do seu produto, na realidade havia uma variação de cor inadequada, e a empresa, achando que iria resolver o problema, comprou um computador que detectava esta variação. Porém, como ressalta Larubia, o problema apenas aumentou, porque eles gastaram muito para adquirir o equipamento, que serviu apenas para provar àquilo que já era perceptível a olho nu.

“Entramos com o Seis Sigma para entender o que acontecia e através de uma coisa simples, que foi saber como era feita a coloração do produto, conseguimos reduzir e muito a matéria-prima utilizada, alcançando assim um ganho de produtividade extremamente considerável. Quer dizer, nós simplesmente paramos para pensar e entender como era feito, e a partir de uma planilha desenvolvida através do conceito do Seis Sigma, eles começaram a desenvolver o processo de produção cada vez mais próximo de como deveria ser”.

Conforme explica o especialista em planejamento estratégico e marketing, João Baptista Sundfeld, Seis Sigma é constituído de conceitos de qualidade no mais alto grau de eficiência resultando em que, quanto maior for o nível Sigma (seis, cinco, quatro etc.), menor será o nível de defeitos nos processos de produção de manufaturados ou de serviços. Um nível Seis Sigma de qualidade é igual a 3,4 defeitos por milhão de processos em que o defeito poderá ocorrer.

Um exemplo da aplicação do Seis Sigma em uma média empresa, que implementou a metodologia partindo da formação de seus colaboradores como Black Belts e Green Belts, foi a Cromex, empresa atuante há trinta anos no ramo de plástico. Wladimir Martins, chefe de gestão da área de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança e assistência técnica da Cromex, conta que a idéia de aplicar a técnica surgiu no final de 2.000, mas só no ano seguinte a empresa iniciou o processo de treinamento de Green Belts.

Para isso foi selecionado um grupo de colaboradores, os quais foram treinados por dois meses, com uma semana de treinamento e três semanas de execução do trabalho. Destes colaboradores, a empresa selecionou seis pessoas para fazer o curso de Black Belt, que foi a segunda etapa do programa de implementação da metodologia. Logo, em um período de seis meses a empresa treinou duas turmas de Green Belts e uma turma de Black Belts.

A técnica fora aplicada tanto na área operacional quanto na administrativa, com melhoria nos processos de manutenção, call center, giro de estoque etc. “As vantagens percebidas são inúmeras: primeiramente percebemos a mudança na cultura da empresa, com uma maior interiorização da utilização das ferramentas para melhoria da qualidade; a redução de custo foi outro fator de identificação imediata, além da melhoria qualitativa, que não temos como mensurar, mas que são perceptíveis no dia-a-dia e o aumento da produtividade”, destaca Wladimir.

Logo, percebe-se que a metodologia pode ser obviamente implementada por qualquer empresa, independente de porte, porém, como ressalta o professor Alberto Ramos, da Fundação Vanzolini, todo processo a ser adquirido pela empresa requer investimento, e muitas vezes é neste conceito que a pequena empresa acaba por sentir dificuldade. Por isso, é necessário que a implementação do Seis Sigma venha precedida, além do entendimento correto sobre a metodologia, do conhecimento do momento que a empresa vive, avaliando se ela tem fôlego para adquirir mais um projeto.

Feito isso, é só esperar para conferir o resultado. Lembrando sempre que não importa o tamanho, o que importa é a qualidade do serviço.

Outsourcing de RH: uma tendência mundial

Diante de um mercado cada vez mais competitivo e exigente, diferentes áreas das empresas têm buscado, cada vez mais, opções que agreguem valor ao seu negócio. No setor de Recursos Humanos, essa realidade não é diferente e é nesta onda que a terceirização (outsourcing) de processos de RH vem ganhando espaço, crescendo a índices significativos, ano a ano.

Mas afinal em que consiste o outsourcing de RH?

Atuando há cerca de dez anos neste segmento, posso afirmar que o outsourcing de Recursos Humanos vai muito além da automatização de processos e redução de custos. O mercado está amadurecendo e já percebeu que ao transferir suas atividades operacionais, resta mais tempo para se dedicar às estratégias de negócio, melhorando a produtividade.

Mas para que isso aconteça de forma efetiva, é preciso contar com parceiros que estejam aptos para entender as reais necessidades, princípios e valores da empresa contratante. Só assim será possível uma interação para que sejam adotadas as melhores práticas da terceirização dos processos de RH.

Hoje, a prestação de serviços nesta área envolve três formatos distintos: o BPO (Business Process Outsourcing), no qual a prestadora coloca funcionários para fazer o serviço dentro do cliente; BSP (Business Service Provider), em que a empresa faz o imput dos dados em um sistema e a prestadora faz todo o processamento; e ASP (Aplication Service Provider), modelo em que o cliente usa o sistema e a estrutura de banco de dados de um fornecedor, com autonomia para realizar todo o processo.

A atividade mais terceirizada é a folha de pagamento. Considerada complicada e trabalhosa, a folha requer uma dedicação especial das equipes de RH, que são obrigadas a lidar com a retrógrada legislação trabalhista brasileira. Nesta parte, com o auxílio da tecnologia, o outsourcing assume essa atividade e proporciona economias bruscas no tempo de processamento. Em ritmo um pouco mais lento, aparecem as áreas de benefício, recrutamento e seleção e treinamento de pessoal, que devem despontar nos próximos anos, representando uma boa fatia neste mercado.

Enfim, é um erro pensar que a transferência dos processos de RH a terceiros se restringe a benefícios limitados. Ela deve ser considerada um complemento do trabalho humano, que o torna ainda mais produtivo. Quando os processos são bem conduzidos e transparentes, os funcionários passam a aceitar a terceirização como um avanço, tanto para a corporação quanto para a carreira de cada um.

A expectativa para os próximos anos é que as empresas se mostrem ainda mais receptivas quanto aos benefícios do outsourcing. Mais do que um simples crescimento, a implementação do outsourcing de processos de RH é uma tendência, uma nova realidade mundial.

Laudo Ergonômico e suas vantagens

Também chamada de "Parecer Ergonômico" e inadequadamente de "Laudo Ergonômico", esse tipo de avaliação destina-se a verificar e qualificar as condições a que estão sujeitos os funcionários em suas atividades durante o processo produtivo da empresa.
A ergonomia, para alguns, está meramente ligada ao mobiliário e classificada erroneamente e popularmente como a "ciência da mesa e cadeira". Ledo engano. Ela vai muito além do mobiliário. Este item é apenas uma das muitas variáveis que compõem seus estudos, ainda que seja suma importância.
A influência sobre a qualidade de vida do ser humano dentro da empresa é reflexo do ambiente de trabalho como um todo. A "Avaliação Ergonômica" está diretamente ligada à ergonomia de manutenção (corretiva) em que o trabalho é analisado conforme a tarefa que já é executada.
Esta análise mostra a situação geral no que tange ao posto de trabalho, pressões, carga cognitiva, densidade do trabalho, organização do trabalho, modo operatório, ritmos, posturas, entre outros fatores relevantes.
Para que seja completa e proveitosa para a empresa, tal análise demanda dias de estudos e observações, registro de imagens, diálogo com os funcionários baseados na confiança mútua gerada pela empatia.
O convívio direto com o ambiente e situações de trabalho são primordiais.
Complementando os estudos, utilizam-se também levantamentos estatísticos e a análise de registros já existentes na empresa, coleta de informações em vários departamentos etc. Situar a empresa diante da NR 17 somente, é insuficiente, pois a norma é restrita e incompleta.
A avaliação é um trabalho minucioso que requer extrema paciência, dedicação, além de profundo conhecimento técnico. Relatórios que terminam fazendo parte apenas de arquivos são inúteis e custam muito caro para a empresa e funcionários. Relatórios volumosos, com excesso de informações por vezes de nada valem se não possuírem qualidade na análise.
Mencionar apenas se uma situação é satisfatória ou insatisfatória não leva a nada, tais conclusões independem de conhecimento ergonômico, são apenas uma questão de bom senso. Conseguir "enxergar" o que não é óbvio é tarefa para especialistas.
Não existe um "ergonomímetro", e este jamais poderia ser utilizado pois as sensações e sentimentos do ser humano, suas atitudes e condutas não podem ser mensuradas por aparelhos. Da mesma maneira não se pode comparar o custo de um levantamento de ruído com um de ergonomia, os custos são diferenciados, pois o trabalho é totalmente diferente, muito mais complexo, moroso e requer a presença constante do ergonomista.
A "Avaliação Ergonômica" é o diagnóstico dos problemas e suas conseqüências tanto para o funcionário como para a empresa. É condição primordial para que se possa, então, proceder aos projetos de modificações, visando o bem-estar do ser humano e a produtividade com qualidade.

Competência x Inteligência Emocional

Gostaria de definir competência, mas é tão ampla a definição que vou me atrever a apenas um conceito simples:

Competência: É uma característica pessoal ou um conjunto de hábitos que leva a um desempenho mais eficaz ou de nível mais elevado no trabalho.(capacidade que agrega um nítido valor econômico aos esforços de uma pessoa no seu emprego).

Podemos garantir que o QI(quociente de inteligência) alto, padrão ou baixo de um profissional não garante e nem determina seu êxito e nem seu fracasso no trabalho. Mas com certeza quanto mais complexo o trabalho mais importante é a necessidade de um bom QI e não menos importante de uma inteligência emocional bem desenvolvida. O mau gerenciamento das emoções transformam pessoas de alto QI e inteligência em pessoas burras. Vamos ver alguns conceitos bem básicos:

- Competência pessoal: Determina como lidamos conosco;

- Auto Percepção: Conhecer os próprios estados inferiores, preferências, recursos e intuições; onde com a percepção emocional podemos reconhecer nossas próprias emoções; na auto avaliação, conhecemos os próprios pontos fortes e limitações e na autoconfiança temos a certeza de nosso próprio valor e capacidade.

- Auto Regulação: É a capacidade de lidar com os próprios estados interiores, impulsos e recursos. Neste quesito entram: o Auto Controle que é saber lidar com emoções perturbadoras e impulsos; a Confiança que é manter padrões de honestidade e integridade; o ser Conscencioso para assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal; a Adptabilidade que é a flexibilidade para lidar com mudanças e por último e nem por isto menos importante(pelo contrário) a Inovação que é sentir-se a vontade e aberto diante de novas idéias, enfoques e novas informações.

- Motivação: São tendências emocionais que guiam ou facilitam o alcance de metas; para isso precisamos ter: a Vontade de Realização que nada mais é do que esforçar-se para melhorar ou satisfazer um padrão de excelência; a Dedicação que é alinhar-se com as metas do grupo ou da organização e por último a Iniciativa que é estar pronto para agir diante das oportunidades.

- Otimismo: Persistência na perseguição das metas a despeito de obstáculos e reveses.

Estes são algumas das caractéristicas importantes para que alguém competente possa desenvolver sua inteligência emocional.

Como manter o custo do benefício Saúde controlado

Muitas empresas tentam assumir um papel mais ativo na gestão da saúde de seus funcionários. Por um lado, conseguem acompanhar mais de perto e entender como funciona o sistema de saúde, e, por outro, se dedicam com uma equipe exclusiva para isso. Mas, a preocupação maior é: como manter a gestão interna do benefício vantajosa para a empresa em tempos de crise?

Isto porque diante do cenário da crise, os custos com os planos médicos só têm aumentado. O que antes não era visto com tanta preocupação pelas operadoras de saúde, hoje já se sente o aumento dos efeitos do uso do benefício.

Segundo a Aon Consulting, com o estouro da crise cresceu em 9,3% o número de exames e em 8,6% o de consultas médicas. Levando-se em consideração apenas os titulares dos planos, a quantidade de consultas aumentou 12,9%. Isto é, o gasto médio mensal por usuário saltou de R$103,42 para R$118,48. Vale muito manter sobre controle.

Por lei, todo funcionário CLT pode ter uma contribuição percentual do plano de saúde descontada na folha de pagamento. Isso garante o benefício concedido em até dois anos. Por esse motivo, colaboradores usam cada vez mais os planos médicos e odontológicos.

Qual é o papel do RH nesta situação?

1. A empresa deve deter o maior número de informações possíveis sobre a utilização que os funcionários e dependentes fazem no plano de saúde. Afinal, a maior parte das seguradoras já disponibiliza estes dados para os seus clientes.

2. É importante se antecipar aos fatos principalmente quanto ao índice de sinistralidade (mês a mês ou o número de utilização por procedimentos de consultas, exames, cirurgias etc).

3. Sempre que possível ter acesso a planilhas de custos dos benefícios com os reajustes anuais, principalmente os assinados antes da Lei 9.656/98 (que regulamenta os planos e seguros saúde). Afinal, a transparência pode ser a primeira arma a ser utilizada contra os problemas causados pela sinistralidade.

Frases da Semana

"Aquilo que não me mata, só me fortalece."

Friedrich Nietzsche - Filósofo alemão do século XIX, nascido em Röcken, Alemanha.


"Os mortais são incapazes de guardar segredo. Quantos seus lábios estão silenciados, eles fofocam com os dedos, e se revelam através de cada poro."

Sigismund Schlomo Freud, mais conhecido por Sigmund Freud (6 de maio de 1856 - 23 de setembro de 1939), nasceu em Freiberg, na Áustria. Foi neurologista e fundador da Psicanálise.

Inteligência Emocional no Mundo Moderno

É fato que o emprego no presente e no futuro vai requerer cada dia mais do profissional a capacidade de prover a organizações com habilidades portáteis ou seja; a capacidade de se adaptar rapidamente as grandes mudanças que ocorrem a todo tempo e todo dia nas organizações. Associado a isto o profissional precisa ter a capacidade de lidar bem consigo, com os outros e trabalhar bem em equipe; e não menos importante possuir a capacidade de liderar equipes. Precisamos ter em mente que Inteligência Emocional não é ser simpático; não é liberar sentimentos. Inteligência Emocional é administrar sentimentos onde cada um de nós tem um perfil próprio não importa se é homem ou mulher mas com pontos fortes e fracos. Acreditamos que dentre várias necessidades os profissionais devem possuir resistência, iniciativa, capacidade de inovação, otimisto e a já falada adaptabilidade as oportunidades e mudanças do mercado.

A Inteligência Emocional quando desenvolvida dá ao profissional algumas competências como:

- Capacidade de ouvir e se comunicar;

- Adaptabilidade: Respostas criativas a reveses e obstáculos;

- Gerenciamento de si mesmo: Confiança, motivação para trabalhar com metas; vontade de desenvolver uma carreira e orgulho de suas realizações;

- Eficácia em termos interpessoais e de grupo: Cooperatividade, trabalho em equipe, aptidão para negociar em situações de desacordo;

- Eficácia na organização: Vontade de dar sua contribuição, potencial de liderança.

Li vários artigos a respeito de Inteligência Emocional e filtrei pelomenos 3 características que são muito desejáveis nos profissionais: que são a capacidade de comunicação, de relacionamento interpessoal e de iniciativa.

Identifiquei que os profissionais de PRIMEIRA GRANDEZA precisam possuir algumas capacidades dentre elas; capacidade de negociação/pacificação, administração de situações tensas, empatia, auto disciplina, iniciativa, auto percepção, motivação, boa capacidade de inovação, auto regulação, relacionamento interpessoal e a minha preferida: A CAPACIDADE DE LER EMOÇÕES nas pessoas. Pensamos que o caminho para desenvolver nossa inteligência emocional é longo, porém muito necessário para a sobrevivência no mercado de trabalho NO PRESENTE e certamente no futuro.

A Depressão em números

Estive lendo um artigo na Internet que me chamou a atenção e gostaria de compartilhar com vocês. Este artigo alega que com o aumento da competição no mercado de trabalho, os funcionários estão mais suscetíveis a apresentar quadros de depressão. De acordo com a estimativa da Organização Mundial de Saúde, até 2020 a depressão deverá passar do 4º para o 2º lugar entre as principais causas da incapacidade para o trabalho no mundo(perdendo apenas para as doenças cardíacas). Além do excesso de trabalho e das pressões por resultados, outros fatores podem contribuir para a depressão como por exemplo as atribuições do cargo. Tomando como exemplo um executivo que não gosta de falar em público, mas que precisa fazer periodicamente apresentações a grupos ou dar palestras; ele pode se tornar um forte candidato a ser depressivo como bem colocou nesta reportagem o psiquiatra Acioly Lacerda, professor da Unifesp. Alguns dos primeiros sinais de um quadro depressivo são irritabilidade, insônia, dores sem causa clínica definida, cansaço excessivo, baixa produtividade e dificuldade para tomar decisões. Vejam os número atuais publicados pela Organização Mundial de Saúde:

- 121 milhões de pessoas sofrem de depressão no mundo;

- 75% dessas pessoas nunca receberam um tratamento adequado;

- 64% das pessoas com depressão tem histórico de ausência no trabalho;

- 19 dias é a média anual de faltas no trabalho de empregados com depressão.

Cabe a nós da área de recursos humanos começarmos a dar a importância devida a este problema de forma a minimizar os impactos futuros nas nossas organizações.

Inteligência Emocional - Conceitos Básicos

Sabemos que uma das coisas mais desagradáveis no mundo moderno é a ansiedade. Quando em alto grau ela nos deixa paralizado. Pode advir de uma reação do medo (dilema lutar x fugir) ou de qualquer outro componente da vida moderna. Como sabemoso medo pode causar o stress que libera dois hormônios: o cortisol e a adrenalina que nos causa reações físicas perceptíveis. O "estar ansioso" é tudo isso acompanhado de manifestações orgânicas tais como palpitações, suor intenso, tonturas, náuseas, dificuldade respiratória e também a percepção de que nossas extremidades estão frias(pés, mãos, etc). Uma das reações mais percebidas são os comportamentos de esquiva onde a pessoa tende a evitar determinadas situações nas quais a ansiedade intensa pode se manifestar. Já o transtorno de pânico atinge no mundo moderno tanto pessoas das grandes cidades, quanto das médias e pequenas e até áreas rurais. A evolução desse transtorno pode causar o que chamamos de Agorafobia que é o medo de sair de casa, de estar sozinho, de trabalhar, de ir ao teatro, cinema ou shows. Fique atento!!!

Balanced Scorecard (BSC)

O planejamento e a execução da estratégia nas empresas estão passando por uma revolução com as novas metodologias e ferramentas de inteligência do negócio que, atualmente, está centrada em dois conceitos-chave: Balanced Scorecard e Cockpit Management.

O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo de gestão, com base em uma plataforma eletrônica, que estrutura logicamente a estratégia da empresa, traduzindo-a em metas, indicadores de desempenho e ações, nas dimensões financeiro, cliente, processo e aprendizagem. Logo, ele se torna um painel de comando na direção de comportamentos gerenciais ede controle na execução da estratégia da empresa. O BSC é um desafio, não um brinquedo, onde o gestor pode pilotar seu desempenho: ele deixa o executivo numa posição confortável ou desconfortável, na medida em que ele tenha feito - ou não - os gols.

O Cockpit Management é um modelo de gestão da performance, onde a atuação cotidiana é refletida em uma visão integrada da situação da área de atuação, discutida em um cockpit, ou "sala de guerra", emreuniões altamente produtivas sobre a performance dos gestores individualmente e da empresa em geral. Trata-se, portanto, de uma mudança "radical" no jeito de gerenciar a empresa. Os executivos podemdefinir, comunicar e acompanhar os fatores que afetam o desempenho de forma rápida e intuitiva.

Através de telas personalizadas, os indicadores de desempenho são apresentados aos executivos. Isso permite que os gestores, em todos os níveis, acompanhem sistematicamente os sinais "semáforo" de desempenho (prisma de desempenho = performance prism). Alinhado com precisão ao planejamento estratégico da organização, o corpo gerencial terá como agir conforme os sinais "verde", "amarelo" e "vermelho", e medir os efeitos de suas ações.

Quando a empresa tem um bom BSC: os executivos têm o mesmo modelo estratégico na cabeça; consequentemente, conseguem explicar a todos os colaboradores qual é a estratégia da empresa e identificar quais decisões e ações são consistentes com a estratégia (strategy map). Um bom BSC inclui bancos de dados e modelos matemáticos manipuláveis, que permitem previsões e teste de cenários. Os gestores fazem medições capazes de indicar se a estratégia está funcionando ou não. Os executivosapanham, aprendem e avançam, na medida em que compreendem que toda estratégia é feita sob hipóteses de causa e efeito. Com o BSC, osexecutivos estão sempre testando, descartando e melhorando hipóteses.

Uma estratégia e várias ações chegando juntas

Poucas empresas têm uma estratégia corporativa. Dessas, nove falham, de cada dez, na implementação. A explicação já foi dada pela Fundação Getúlio Vargas: existem o estorvo de visão (só 5% dos funcionários compreendem a estratégia e, portanto, agem de acordo), o estorvo de gestão (85% dos executivos gastam menos de uma hora por dia com aestratégia), o estorvo dos recursos (60% das empresas não amarram o orçamento à execução da estratégia) e o estorvo das pessoas (só 25%dos gestores têm remuneração variável ligada à estratégia ).

O BSC neutraliza essa deficiência por se tratar de um método de comunicação para ajudar a empresa inteira a implementar uma estratégia. No entanto, o convívio com um BSC tem profundo impactonuma empresa, o que requer um forte comprometimento da alta direção com o projeto de implantação. O importante é persistir; o ganho virá na medida em que a gestão fica mais transparente, revelando assim, os executivos líderes talentosos - um conhecimento valiosíssimo para a empresa.

Nos últimos cinco anos, o investimento de empresas brasileiras em BSC cresceu mais de 500%; uma evolução que se torna lógica ao considerar benefícios visíveis como: alinhamento de todos os níveis da organização aos objetivos estratégicos; minimização de divergências na operacionalização do planejamento estratégico; comunicação de informações pertinentes a todos os níveis da organização, em tempo real; compreensão de todos quanto a sua contribuição individual para o resultado corporativo; controle preventivo das medidas previstas; e redução do tempo gasto para coletar e organizar informações gerenciais, de dias para minutos.

Fonte: Voce S/A

Gestão Plena da Terceirização

O Brasil é o campeão mundial em ações trabalhistas. O valor total das indenizações tem crescido em média 13% ao ano. Além disso, 51% dos processos trabalhistas impetrados em 2008 estavam relacionados a funcionários terceirizados. Em 2000, este percentual era de 31%. Como alternativa para reduzir custos, muitas empresas fizeram contratos de terceirização, porém, mal conduzidos, o que pode sair mais caro.
Vale lembrar que não há ainda uma legislação específica sobre a prática de terceirização no país – os processos trabalhistas são julgados com base na súmula 331, editada em 1994 -, e é inevitável que se levantem múltiplas dúvidas sobre a terceirização no que se refere ao gerenciamento do passivo trabalhista gerado por problemas com contratos de terceirização. Efetuar a transferência de serviços requer uma gestão dos contratos de terceirização mais ampla e plena.

A Copa do Mundo de 2014 e o Morumbi

O MORUMBI está na Copa do Mundo de 2014.Por mais que tenha existido pressão pela construção de uma nova arena, em São Paulo, e que as declarações do secretário geral da Fifa, Jérôme Valcke, levem a pensar o inverso, o risco do Morumbi, hoje, não é ficar fora do Mundial. É perder o jogo de abertura.Isso está claro há meses e tem a ver, sim, com questões políticas. Se os governadores mais próximos de Ricardo Teixeira, José Roberto Arruda (DF), e Aécio Neves (MG), esforçam-se para viabilizar obras em seus estádio públicos, e se o governador José Serra (SP) não admite usar dinheiro do contribuinte para reformar ou construir estádio, evidentemente há um viés político.Diga-se, o mais correto dos governadores é Serra, embora este possa se dar ao luxo de não mexer nos cofres públicos, porque o estádio paulista é particular, diferentemente do Mineirão e do Mané Garrinha.O jogo de governadores é vital para entender o imbróglio do Morumbi. Não foi por acaso que Ricardo Teixeira também disse que sua maior preocupação é com os aeroportos, não com os estádios. Digamos que tenha razão quem afirma que São Paulo não tem estádio para abrigar a partida inaugural. Brasília e Belo Horizonte não têm aeroportos.Para entender o jogo da Copa-14, é fundamental saber qual a função do dinheiro enviado pela Fifa. São U$ 470 milhões, como disse Ricardo Teixeira ao "Arena Sportv", na quarta-feira. Quantia dedicada a obras que não deixarão legado.Um estádio novo ficará para o futebol brasileiro, seja público ou particular. Um aeroporto reformado permanecerá para uso da população. Um centro de imprensa, não.se for preciso, por exemplo, comprar aparelho de raio-X para inspecionar quem entra e sai do centro de imprensa, esse investimento deve ser feito com dinehiro da Fifa. Se um governador apresentar esse tipo de gasto ao Tribunal de Contas, que devolva o dinheiro e cobre de quem administrou os U$ 470 milhões."José Serra não põe dinheiro público nem sob tortura", diz um dos membros da candidatura paulista. Isso aumenta a vocação de São Paulo para fazer uma das semifinais, como aconteceu na Alemanha com Dortmund, de estádio que lembra o Morumbi e que abrigou Itália x Alemanha, em 2006. Já pensou Brasil x Argentina numa semifinal, no Morumbi? É melhor essa perspectiva ou o jogo de abertura?Na quarta, Ricardo Teixeira assinou mais uma vez seu atestado de incompetência ao admitir que, em 20 anos de mandato, não fez o país ter um único estádio capaz de abrigar uma Copa. Seu risco, agora, é deixar como legado estádios que não serão usados pelo futebol brasileiro, depois do apito final de 2014.No Brasileirão-2015, vale mais um Morumbi digno do que uma Allianz Arena em Cuiabá. Em São Paulo, a Copa parece ser, mais do que em outros lugares, um meio de se atingir um fim, o de ter uma arena de alto nível, para jogos e shows, em 2014, 2015, 2016... Em Brasília, é mais provável ter um estádio para abertura da Copa. Quando ela acabar, sem times de alto nível, o estádio será usado por equipes que lutam no bloco intermediário da Série B. Se isso se confirmar, será o fim.

Fonte: Coluna do Paulo Vinícius Coelho na Folha de São Paulo

Adicional de insalubridade: qual a base de cálculo?

O Supremo Tribunal Federal fez uma recente mudança na base de cálculo do adicional de insalubridade.

Em julho, a base de cálculo do adicional de insalubridade foi alterada pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST). A Súmula nº 228, antes da alteração, dizia que o percentual do adicional de insalubridade deveria incidir sobre o salário mínimo.

No entanto, o Supremo Tribunal Federal (STF) editou a Súmula Vinculante n° 4, que afirma que o salário mínimo não pode ser usado como base de cálculo do adicional de insalubridade.

A nova redação, porém, descumpriu o comando da Súmula Vinculante n° 4, que além de vedar a utilização do salário mínimo como base de cálculo do adicional de insalubridade, proibiu também que uma decisão judicial substituísse o salário mínimo por outra base de incidência. Portanto, a mudança substituiu o salário mínimo por salário básico, podendo, desta forma, ser questionada. O que leva as empresas, diante deste quadro, a ter uma questão séria a resolver.

Uma das alternativas que vêm sendo levantadas é manter o pagamento da mesma forma que vinha sendo feito, ou seja, sobre o salário mínimo. Uma outra alternativa é entrar com uma ação de consignação de pagamento para depositar o valor do benefício em juízo ou até aguardar um posicionamento do Ministério do Trabalho e Emprego.
Diante de tais leis, o caminho mais adequado, independentemente da base de cálculo – mínimo ou salário-base – é, sem dúvida, detectar os agentes que causam a respectiva insalubridade, neutralizando ou até eliminando os seus efeitos. Desta forma, obtém-se uma relação contratual livre de passivos trabalhistas, sejam eles oriundos de pagamentos de adicionais ou de pagamentos de indenizações motivadas pela ocorrência de doenças posteriormente reclamada na justiça.

O desafio da sustentabilidade

Desenvolver o plano da sustentabilidade e fazê-lo sair do papel e se tornar um processo dentro da organização, é talvez o grande desafio do momento.

Existem práticas reconhecidas e indicadores úteis para traçar planos mas não existem fórmulas prontas onde se implemente a estratégia e se garanta sucesso. Tudo depende muito da empresa, sua cultura organizacional e nos pós crise; do momento em que a empresa se encontra.

Todo e qualquer caminho passa por uma mudança radical dentro da organização. Nesse processo é necessário rever todos os pilares do negócio alterando estratégias, a missão, a visão e valores sob aspectos econômicos, sociais e ambientais. É necessário envolver toda a organização convencendo os líderes e liderados sobre a importância da Sustentabilidade para o futuro da organização.

A idéia é multiplicar dentro de toda organização e se a empresa é muito grande o recurso é TREINAR, TREINAR e TREINAR....uma vez que a sustentabilidade não é uma coisa simples para as pessoas entenderem. Após isso já podem começar as primeiras iniciativas na empresa, em casa, na comunidade e na cidade. O mercado possui hoje algumas tendências na área de sustentabilidade mas a principal é a busca por pessoas que mostrem sensibilidade com o tema, pessoas que tenham sido voluntárias ou achem importante a preocupação com o planeta.

Outro ponto importante vem das organizações que precisam buscar e incentivar políticas que garantam o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional do seu colaborador. Nesse processo podemos incluir a proliferação de programas de coaching e tutoria, garantindo que o indivíduo esteja orientado não só para a carreira mas para a vida também.

No tocante a treinamento é preciso investir em educação corporativa em torno da questão da sustentabilidade incluindo programas que formem o indivíduo em sociologia, biologia, filosofia entre outros.

Por fim é preciso avaliar com enorme senso de justiça, incluindo indicadores e metas que levem em conta atitudes sustentáveis, vinculadas a remuneração variável. E todo esse processo não nasce no RH somente, mas o RH tem papel fundamental de fazer as alianças com os principais líderes.

Guia das 150 Melhores Empresas

Veja abaixo como funciona a pesquisa que dá origem ao Guia das 150 melhores empresas para você trabalhar no Brasil:

- Toda Empresa que tenha no mínimo 100 funcionários e 5 anos de existência no mercado pode participar;

- A inscrição é grátis e fica aberta no site até o dia 31.03 de cada ano;

- Ao fazer a inscrição o profissional de RH pode optar por responder a pesquisa pela internet ou por meio de cartão de leitura óptica;

- Se optar pela internet ele terá até 50 dias para responder ao questionário. Pelo cartão de leitura óptica; o prazo é de 40 dias;

- Durante esse tempo o RH responde a um questionário enquanto seus funcionários (selecionados aleatoriamente) respondem outro;

- Toda empresa precisa enviar um book de evidências. É um documento que comprova suas práticas de gestão;

- As empresas que obtiverem amostra mínima e a "nota de corte" passarão para a segunda fase da pesquisa;

- As empresas pré-classificadas recebem a visita dos jornalistas da VOCÊ S/A, que conversam com funcionários e com o RH;

- Após as visitas, os jornalistas participam de uma reunião com os especialistas da FIA (Fundação e Instituto de Administração) para selecionar as 150 melhores empresas;

- Daí sai também o ranking das 10 melhores. Para fazer parte dele, a empresa precisa ter; no mínimo 3 anos de participação no Guia.

Guia de 2008

- 550 empresas inscritas que empregam 1.476.783 associados.

- 220 empresas pré-classificadas.

- 106 cidades visitadas em 5 regiões brasileiras.

- 143.227 questionários respondidos.

- 150 empresas classificadas que empregam 511.598 funcionários.

Fonte: Revista Você S/A

Erros na hora de dar Feedback

Esteja atento aos principais erros na hora de dar o feedback a um associado, veja:

- Basear a conversa apenas em impressões. É preciso apontar fatos e exemplos de bom e mau comportamento do associado;

- Não perca a hora; o melhor momento de dar o feedback e quando o acerto ou o erro ocorre. Quanto adiamos demais acabamos deixando o fato cair no esquecimento;

- Vá direto a conclusão, estabelecer um diálogo é a melhor forma de envolver as pessoas;

- Usá-lo como ferramenta de punição é um erro, dar feedback não é só criticar; é preciso apontar os caminhos para que a pessoa saiba por onde seguir para melhorar;

- Rotular. Uma conversa cheia de adjetivos tem mais chances de ser levada para o lado pessoal.

- Não se coloque no lugar do outro. É preciso ter sensibilidade gerencial para saber se o interlocutor está preparado para receber e compreender o feedback.

RH enfrentando a Crise

As principais medidas utilizadas pelos gestores de RH no 1º Semestre de 2009 para controlar os efeitos da crise foram:

1) Troca de viagens por emails, telefones, tele e videoconferências;
2) Substituição de programas de cursos presenciais por e-learning;
3) Substituição de treinamentos externos por internos;
4) Redução de viagens de primeira classe;
5) Reforço na comunicação com toda empresa;
6) Aproximação entre a cúpula e a operação;
7) Priorização das contratações internas;
8) Manutenção de programas de motivação, pesquisas de clima e programas de trainees.

Frase da Semana

" A capacidade de pegar dados, entendê-los, processá-los e comunicá-los será uma habilidade cada vez mais importante. É por isso que digo que a profissão mais sexy da próxima década será a de estatístico." Hal Varian, economista chefe do Google e professor da Universidade da Califórnia, durante a entrevista à McKinsey em Janeiro de 2009.