Segurança e saúde do trabalhador: por que as pequenas são tão vulneráveis?

Em qualquer circunstância a pequena empresa é mais vulnerável. As dificuldades econômicas representam apenas uma das adversidades conjunturais que afligem a pequena empresa. Enquanto as grandes empresas buscam cada vez mais formas de ampliar seus rendimentos, a pequena empresa luta pela sobrevivência no mundo globalizado.

A situação não foge da regra quando se trata de segurança e saúde do trabalhador. É bem verdade que a empresa que se dedicar a cumprir rigorosamente todos os itens da atual legislação, possivelmente deixará de focar seu negócio para respirar segurança e saúde do trabalhador. Para as grandes empresas que possuem um razoável aparato humano e material já é difícil, imagine a pequena empresa, com um diminuto quadro de empregado e recursos financeiros restritos.

E exatamente por não dispor de pessoal técnico especializado é que a pequena empresa prefere pagar uma multa injusta a recorrer administrativamente ou na Justiça, prefere entabular um acordo a litigar e acaba pagando caro por não produzir exatamente os documentos que precisa para se defender.

Falando-se em segurança e saúde do trabalhador há duas legislações distintas a serem cumpridas pelas empresas: a legislação trabalhista e a previdenciária. Na legislação trabalhista estão disciplinados os adicionais de insalubridade e periculosidade e as NR’s - Normas Regulamentadoras em Segurança e Medicina do Trabalho. Por seu turno, a legislação previdenciária regulamenta a aposentadoria especial e seus vários reflexos.

O adicional de insalubridade é devido àquele trabalhador que labore em exposição aos agentes físicos, químicos e biológicos, em condições de risco à saúde. Na verdade o adicional em questão remunera somente a perspectiva da doença ocupacional, antes mesmo que esta tiver se manifestado. Se efetivamente o trabalhador já estiver doente, cabe a ação indenizatória na justiça comum, bem como ação reparatória de dano moral. Os agentes físicos, químicos e biológicos encontram-se previstos na legislação através dos anexos da NR-15 da Portaria n. 3.214/78.

A periculosidade, ou seja, a exposição ao perigo com risco de morte, incapacidade e lesão, também é remunerada por meio de adicional. Os agentes periculosos previstos em lei são: os inflamáveis, os explosivos, a eletricidade e as radiações ionizantes. Da mesma forma que o adicional anterior, o adicional de periculosidade recompensa a probabilidade do acidente, sem que este efetivamente tenha ocorrido. Interessante ressaltar que os adicionais de insalubridade e periculosidade não são cumulativos, o empregado deverá optar por aquele que lhe for mais conveniente.

Ocorrido efetivamente o acidente do trabalho ou doença ocupacional, que está equiparada ao acidente, independentemente da empresa já haver remunerado o trabalhador com o adicional de insalubridade ou periculosidade, o empregado pode impetrar ação cível requerendo reparação pela perda da capacidade laborativa ou, no caso de morte, seus dependentes podem requerer indenização.

A ação acidentária, requerendo benefício previdenciário, é ajuizada pelo segurado contra o INSS. Nesta ação não cabe a apreciação da culpa do empregador, já que a responsabilidade do Estado é objetiva. Na ação indenizatória, ajuizada contra o empregador, cujo foro competente, ainda se discute se é o trabalhista ou civil, deve o acidentado demonstrar a culpa do empregador, cuja responsabilidade é subjetiva. A responsabilidade civil da empresa não exclui a prestação assistencial do INSS.

Uma vez ocorrido o acidente do trabalho e constatados os requisitos probatórios, cabe à empresa indenização, seja por dano material, seja por dano moral com base no art. 159 do Código Civil. No entanto, o autor de uma ação civil, necessita provar a ocorrência das quatro requisitos probatórios cumulativamente: a existência do acidente (ou doença); o nexo causal (relação entre o acidente e a atividade laboral); a culpa da empresa (nas modalidades de negligência, imprudência ou imperícia); o prejuízo do acidentado.

Assim, provando a empresa que inexiste pelo menos um dos requisitos, prejudicada fica a ação. Voltamos a ressaltar que a indenização civil é cumulativa com o pagamento do seguro social, além do que, havendo culpa da empresa, cabe ação regressiva do INSS para ressarcimento dos valores pagos ao segurado.

Frases da Semana

"Nenhum ser humano é capaz de esconder um segredo. Se a boca se cala, falam as pontas dos dedos"
Sigismund Schlomo Freud, mais conhecido por Sigmund Freud (6 de maio de 1856 - 23 de setembro de 1939), nasceu em Freiberg, na Áustria. Foi neurologista e fundador da Psicanálise.

Benefícios Flexíveis: Riscos e Procedimentos

Hoje há uma tendência que vem de alguns anos, e surge de experiência norte-americana de efetuar-se a flexibilização dos benefícios, permitindo ao empregado a opção pelo gozo do benefício que melhor se adequar à sua realidade de vida. Por exemplo, as necessidades de um empregado solteiro são diferentes de um empregado casado e mais ainda de um casado com filhos.

O programa, no entanto, deve ter o cuidado de não gerar diferenças de oportunidades entre empregados com a mesma situação objetiva, ou seja, devem-se fixar os benefícios de possível escolha para empregados da mesma faixa salarial - um dos critérios.

A empresa deverá, para iniciar, conhecer o custo dos benefícios hoje fornecidos, e então criar um “pacote” de benefícios flexíveis, evitando alteração prejudicial. A experiência de algumas empresas demonstra uma administração através de pontos concedidos a cada empregado de acordo, por exemplo, com sua faixa salarial. O empregado pode, respeitando a limitação de pontos, optar pelos benefícios constantes de sua faixa.

Desde que esses pontos sejam exatamente os mesmos para empregados com a mesma situação objetiva não há risco de alegação de discriminação. O programa deve ter uma divulgação ampla e clara, evitando qualquer caracterização de prejuízo ao empregado afastando ou minimizando o risco de consideração de nulidade da alteração e eventual pagamento de diferenças, por nulidade (artigo 468 CLT).

O empregado deve optar pelo pacote de maneira inequívoca documentadamente, seja através de sistema, seja através de opção escrita, mas de qualquer maneira sua opção deverá ser arquivada em seu prontuário. A autorização de desconto em folha deve também ser firmada de maneira bastante clara, para evitar devoluções futuras (art 462 CLT).

A empresa pode permitir, também dentro de critérios administrativos seus, a alteração de opção dentro de determinado tempo, não permitindo qualquer alteração fora dos prazos fixados (exemplo: anualmente). Os pontos não podem em hipótese alguma ser convertidos em dinheiro, pois nesse caso haverá configuração de remuneração com natureza salarial.

A empresa deverá redobrar cuidados com o fornecimento de benefícios cuja natureza salarial não esteja afastada pela lei, fornecendo-o somente quando necessários ao exercício da função, (ex. Automóvel para função externa) ou meio de comunicação com a empresa (ex. celular, laptop).

Assim, nesse caso não aconselhamos que tais benefícios façam parte do pacote de benefícios flexíveis. Além dos benefícios citados pela empresa, também gastos com a educação podem fazer parte do pacote de benefícios, pois tem natureza salarial afastada pelo artigo 458 CLT.

Instrumentalização

Para maior segurança da empresa e em vista de eventualmente haver descontos em folha da contribuição do empregado aos benefícios concedidos, aconselhamos que a alteração da forma de concessão dos benefícios seja efetuada através de instrumento coletivo.

Com efeito, o artigo 462 da CLT considera indevidos os descontos não previstos em lei ou contrato coletivo (acordo ou convenção). Agindo assim, a empresa estará mais protegida juridicamente. O Acordo Coletivo deve prever as formas de opção: autorização de desconto, exercício da opção, eventual alteração, e outros elementos previstos em lei.

Fonte: VOCÊ S/A

Inteligência Emocional Compilada

Vamos usar este espaço para dar rápida balizada de conceitos e insights sobre inteligência emocional de forma a tentar conhecer um pouco sobre o assunto:

Competência Emocional: Determina como lidamos com relacionamentos. É preciso compreender os outros e com isso pressentir os sentimentos e perspectivas dos outros e assumir um interesse ativo por suas preocupações. É também a capacidade de pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e melhorar sua habilitação. Com isso conseguimos o alavancamento da diversidade que nada mais é do que cultivar oportunidades através de diferentes tipos de pessoas e com a percepção política ou seja; ter a capacidade de ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de um grupo.

Nota importante: QUANTO MAIS SUBIMOS NAS ORGANIZAÇÕES MAIS IMPORTANTE É A NECESSIDADE DE DESENVOLVER NOSSA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.

A ausência da Inteligência Emocional num ambiente instável representa o fracasso inevitável. Dai surgiu o conceito do PRINCÍPIO DE PETER que diz: "Faculdades demais e jardins de infância de menos." Este princípio pressupõe que as pessoas são promovidas até atingirem seu nível de incompetência. (ótimo tecnicamente é péssimo para liderar pessoas)

Erro Clássico: O bom técnico será um excelente líder/chefe. Com certeza as pessoas incapazes de reconhecer seus sentimentos são "Analfabetos Emocionais". Somente quando nos damos conta de nossas emoções é quando elas crescem e transbordam. Daí o profissional corre o risco de ter alexitimia que é onde as pessoas tem a percepção confusa de seus próprios sentimentos. Consequência: Se você não sabe para onde vai, qualquer estrada o levará até lá e não é bem assim. Boa semana!!!!

Competência Técnica ou Emocional?

Em muitos departamentos de Recursos Humanos , profissionais são contratados por competências técnicas, mas demitidos pelas comportamentais ou emocionais. Isto é, quando o empregado não possui o que chamamos de inteligência emocional. Experiência profissional e conhecimentos técnicos são de grande relevância para concorrer às vagas nas empresas, porém com exceção de estudantes e recém-formados.

Porém, no processo de seleção, avaliações comportamentais dos candidatos estão se tornando cada vez mais importantes, pois é mais fácil desenvolver alguma potencial deficiência técnica de um funcionário do que desenvolver uma deficiência de inteligência emocional.

O que as empresas esperam de seus funcionários é que estes sejam mais que meros especialistas em determinada função, mas que saibam como lidar com pessoas e situações adversas. Os empregadores cada vez mais prezam por qualidades como auto-motivação, capacidade de trabalhar em equipe, de motivação ao grupo, resiliência e capacidade de lidar bem com as próprias emoções nas mais diversas ocasiões. Isso não quer dizer que um candidato precisa ter todas essas características juntas e algo mais, mas é importante que o perfil deste esteja de acordo com os valores da empresa.

Um exemplo da importância disso na prática é o que conta o psicólogo e jornalista norte-americano Daniel Goleman, um especialista na questão de inteligência emocional e autor do livro “Trabalhando com a Inteligência Emocional”. Ele relata na obra o caso dos gerentes de contas de uma empresa americana que conseguiram aumentar em dezenas de milhões de dólares o tamanho das contas de seus clientes, não porque tinham mais conhecimento técnico que seus concorrentes, mas porque investiram mais na sua inteligência emocional e tinham mais habilidade em lidar com pessoas.

Ele conta que os gerentes medianos se contentavam em gastar o mínimo de tempo com seus clientes, ou seja, apenas o suficiente para certificar-se de que estes estavam satisfeitos com o trabalho. Já os profissionais de primeira linha passavam muito mais tempo com eles por meio de encontros informais e conversas sobre novidades no mercado que poderiam incrementar o produto deles, criando, assim, uma ligação maior entre as duas partes. Essa construção de relacionamento e sabedoria ao lidar com os clientes fez com que, não apenas mantivessem os contratos, mas que vendessem mais também.

Esse é um caso clássico para pessoas que tratam de negócios nas empresas e precisam entender a importância em aliar o conhecimento técnico adquirido ao longo da carreira com o aprimoramento do relacionamento interpessoal, não só com os clientes, mas também com a equipe. Isso tudo não significa que não é necessário que o profissional invista na sua formação, o que obviamente é algo importantíssimo. O que quero destacar é que, se uma empresa precisar escolher entre dois profissionais com a mesma formação e os mesmos conhecimentos, ela vai ficar com aquele que tiver um perfil emocional mais adequado, pois é esse quem vai agregar mais valor para a empresa.

Seis Sigma Empresas encontram a metodologia ideal para chegar a produtividade

Certamente a resposta é unânime quando se pergunta a um empreendedor sobre o que ele espera do seu negócio: sucesso e expansão. Mas o que a maioria destes homens de negócios vêem são metodologias, técnicas e aplicações de conceitos que muitas vezes parecem não se adequar ao sistema de sua empresa, por se tratar de um negócio de micro, pequeno e médio porte. Entretanto, ao longo dos tempos, através de exemplos concretos foi-se percebendo a quebra desta teoria de que um negócio pequeno não pode fazer coisas de “gente grande”.

Essa ruptura de paradigma acabou por alavancar essas pequenas empresas, a ponto de serem conhecidas como negócios de grande porte, tudo isso por causa de suas importantes atuações e relevantes progressos. Desde que os negócios se globalizaram, pequenas competem bravamente com empresas grandes, e o resultado muitas vezes é vencedor, evidenciando que o importante não é o tamanho, mas sim a qualidade nos processos. E foi pensando nesta concorrência e na luta pela sobrevivência, que empresas menores adotaram uma metodologia, até então, só adotadas por grandes. Trata-se da metodologia do Seis Sigma.

Sigma é uma medição estatística que reflete a capacidade do processo. A escala de medição sigma está perfeitamente correlacionada a características como defeitos por unidades, partes por milhão de defeituosos e a probabilidade de ocorrer uma falha/erro.

Desenvolvida na década de 90 pela Motorola e depois aperfeiçoada por demais empresas, tais como General Electric, Allied Signal, Citicorp etc, o Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos, no sentindo amplo, ou seja, todo trabalho que a empresa desenvolve pode ser enxergado como sendo um processo de um conjunto de atividades, possibilitando com isso, a aplicação da ferramenta.

Esta metodologia foca acima de tudo os processos internos da empresa, mas já há casos, como a General Electric, por exemplo, que tem enviado especialistas para os seus clientes e fornecedores, para que estes tenham os seus processos aperfeiçoados, pois cliente que vende mais significa que comprará mais também.

De forma resumida, segundo o professor Alberto Ramos, coordenador da área de seis sigma da Fundação Vanzolini, a estrutura da técnica exige a seguinte formação:

- Champion: que é o nível mais alto e o mais interessado no resultado;

- Black Belt: que são os especialistas responsáveis pela implementação da ferramenta;

- Green Belt: dissemina o projeto dos Black Belts na organização.


Como, em caráter geral, disponibilizar estas formações em uma pequena empresa parece algo complicado, pois sabe-se que em empresas menores uma pessoa, muitas vezes, encarrega-se de várias funções, a metodologia sofreu uma adaptação, ou seja, a pequena empresa forma um de seus colaboradores como Green Belt e encontra a figura do Black Belt em um consultor externo.

Para exemplificar este fato, há o caso de Antonio Larubia, consultor de inovação e acesso de tecnologia do Sebrae - São Paulo, que fez o papel de Black Belt externo para uma empresa fabricante de produto odontológico. “A realidade da pequena empresa é um pouco diferente da realidade da grande.

Na grande, você tem um champion que patrocine o projeto, e com isso você consegue fazer o programa andar, e na pequena empresa não dá para você ter o champion, porque como as relações na pequena empresa são mais próximas, você precisa fazer com que todas as pessoas participem do projeto e comprem a idéia para a coisa dar certo”, destaca Larubia.

A experiência que Larubia relata é simples e comum em quase todas as organizações. A empresa que ele aplicou a metodologia estava com problemas na fabricação do seu produto, na realidade havia uma variação de cor inadequada, e a empresa, achando que iria resolver o problema, comprou um computador que detectava esta variação. Porém, como ressalta Larubia, o problema apenas aumentou, porque eles gastaram muito para adquirir o equipamento, que serviu apenas para provar àquilo que já era perceptível a olho nu.

“Entramos com o Seis Sigma para entender o que acontecia e através de uma coisa simples, que foi saber como era feita a coloração do produto, conseguimos reduzir e muito a matéria-prima utilizada, alcançando assim um ganho de produtividade extremamente considerável. Quer dizer, nós simplesmente paramos para pensar e entender como era feito, e a partir de uma planilha desenvolvida através do conceito do Seis Sigma, eles começaram a desenvolver o processo de produção cada vez mais próximo de como deveria ser”.

Conforme explica o especialista em planejamento estratégico e marketing, João Baptista Sundfeld, Seis Sigma é constituído de conceitos de qualidade no mais alto grau de eficiência resultando em que, quanto maior for o nível Sigma (seis, cinco, quatro etc.), menor será o nível de defeitos nos processos de produção de manufaturados ou de serviços. Um nível Seis Sigma de qualidade é igual a 3,4 defeitos por milhão de processos em que o defeito poderá ocorrer.

Um exemplo da aplicação do Seis Sigma em uma média empresa, que implementou a metodologia partindo da formação de seus colaboradores como Black Belts e Green Belts, foi a Cromex, empresa atuante há trinta anos no ramo de plástico. Wladimir Martins, chefe de gestão da área de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança e assistência técnica da Cromex, conta que a idéia de aplicar a técnica surgiu no final de 2.000, mas só no ano seguinte a empresa iniciou o processo de treinamento de Green Belts.

Para isso foi selecionado um grupo de colaboradores, os quais foram treinados por dois meses, com uma semana de treinamento e três semanas de execução do trabalho. Destes colaboradores, a empresa selecionou seis pessoas para fazer o curso de Black Belt, que foi a segunda etapa do programa de implementação da metodologia. Logo, em um período de seis meses a empresa treinou duas turmas de Green Belts e uma turma de Black Belts.

A técnica fora aplicada tanto na área operacional quanto na administrativa, com melhoria nos processos de manutenção, call center, giro de estoque etc. “As vantagens percebidas são inúmeras: primeiramente percebemos a mudança na cultura da empresa, com uma maior interiorização da utilização das ferramentas para melhoria da qualidade; a redução de custo foi outro fator de identificação imediata, além da melhoria qualitativa, que não temos como mensurar, mas que são perceptíveis no dia-a-dia e o aumento da produtividade”, destaca Wladimir.

Logo, percebe-se que a metodologia pode ser obviamente implementada por qualquer empresa, independente de porte, porém, como ressalta o professor Alberto Ramos, da Fundação Vanzolini, todo processo a ser adquirido pela empresa requer investimento, e muitas vezes é neste conceito que a pequena empresa acaba por sentir dificuldade. Por isso, é necessário que a implementação do Seis Sigma venha precedida, além do entendimento correto sobre a metodologia, do conhecimento do momento que a empresa vive, avaliando se ela tem fôlego para adquirir mais um projeto.

Feito isso, é só esperar para conferir o resultado. Lembrando sempre que não importa o tamanho, o que importa é a qualidade do serviço.

Outsourcing de RH: uma tendência mundial

Diante de um mercado cada vez mais competitivo e exigente, diferentes áreas das empresas têm buscado, cada vez mais, opções que agreguem valor ao seu negócio. No setor de Recursos Humanos, essa realidade não é diferente e é nesta onda que a terceirização (outsourcing) de processos de RH vem ganhando espaço, crescendo a índices significativos, ano a ano.

Mas afinal em que consiste o outsourcing de RH?

Atuando há cerca de dez anos neste segmento, posso afirmar que o outsourcing de Recursos Humanos vai muito além da automatização de processos e redução de custos. O mercado está amadurecendo e já percebeu que ao transferir suas atividades operacionais, resta mais tempo para se dedicar às estratégias de negócio, melhorando a produtividade.

Mas para que isso aconteça de forma efetiva, é preciso contar com parceiros que estejam aptos para entender as reais necessidades, princípios e valores da empresa contratante. Só assim será possível uma interação para que sejam adotadas as melhores práticas da terceirização dos processos de RH.

Hoje, a prestação de serviços nesta área envolve três formatos distintos: o BPO (Business Process Outsourcing), no qual a prestadora coloca funcionários para fazer o serviço dentro do cliente; BSP (Business Service Provider), em que a empresa faz o imput dos dados em um sistema e a prestadora faz todo o processamento; e ASP (Aplication Service Provider), modelo em que o cliente usa o sistema e a estrutura de banco de dados de um fornecedor, com autonomia para realizar todo o processo.

A atividade mais terceirizada é a folha de pagamento. Considerada complicada e trabalhosa, a folha requer uma dedicação especial das equipes de RH, que são obrigadas a lidar com a retrógrada legislação trabalhista brasileira. Nesta parte, com o auxílio da tecnologia, o outsourcing assume essa atividade e proporciona economias bruscas no tempo de processamento. Em ritmo um pouco mais lento, aparecem as áreas de benefício, recrutamento e seleção e treinamento de pessoal, que devem despontar nos próximos anos, representando uma boa fatia neste mercado.

Enfim, é um erro pensar que a transferência dos processos de RH a terceiros se restringe a benefícios limitados. Ela deve ser considerada um complemento do trabalho humano, que o torna ainda mais produtivo. Quando os processos são bem conduzidos e transparentes, os funcionários passam a aceitar a terceirização como um avanço, tanto para a corporação quanto para a carreira de cada um.

A expectativa para os próximos anos é que as empresas se mostrem ainda mais receptivas quanto aos benefícios do outsourcing. Mais do que um simples crescimento, a implementação do outsourcing de processos de RH é uma tendência, uma nova realidade mundial.

Laudo Ergonômico e suas vantagens

Também chamada de "Parecer Ergonômico" e inadequadamente de "Laudo Ergonômico", esse tipo de avaliação destina-se a verificar e qualificar as condições a que estão sujeitos os funcionários em suas atividades durante o processo produtivo da empresa.
A ergonomia, para alguns, está meramente ligada ao mobiliário e classificada erroneamente e popularmente como a "ciência da mesa e cadeira". Ledo engano. Ela vai muito além do mobiliário. Este item é apenas uma das muitas variáveis que compõem seus estudos, ainda que seja suma importância.
A influência sobre a qualidade de vida do ser humano dentro da empresa é reflexo do ambiente de trabalho como um todo. A "Avaliação Ergonômica" está diretamente ligada à ergonomia de manutenção (corretiva) em que o trabalho é analisado conforme a tarefa que já é executada.
Esta análise mostra a situação geral no que tange ao posto de trabalho, pressões, carga cognitiva, densidade do trabalho, organização do trabalho, modo operatório, ritmos, posturas, entre outros fatores relevantes.
Para que seja completa e proveitosa para a empresa, tal análise demanda dias de estudos e observações, registro de imagens, diálogo com os funcionários baseados na confiança mútua gerada pela empatia.
O convívio direto com o ambiente e situações de trabalho são primordiais.
Complementando os estudos, utilizam-se também levantamentos estatísticos e a análise de registros já existentes na empresa, coleta de informações em vários departamentos etc. Situar a empresa diante da NR 17 somente, é insuficiente, pois a norma é restrita e incompleta.
A avaliação é um trabalho minucioso que requer extrema paciência, dedicação, além de profundo conhecimento técnico. Relatórios que terminam fazendo parte apenas de arquivos são inúteis e custam muito caro para a empresa e funcionários. Relatórios volumosos, com excesso de informações por vezes de nada valem se não possuírem qualidade na análise.
Mencionar apenas se uma situação é satisfatória ou insatisfatória não leva a nada, tais conclusões independem de conhecimento ergonômico, são apenas uma questão de bom senso. Conseguir "enxergar" o que não é óbvio é tarefa para especialistas.
Não existe um "ergonomímetro", e este jamais poderia ser utilizado pois as sensações e sentimentos do ser humano, suas atitudes e condutas não podem ser mensuradas por aparelhos. Da mesma maneira não se pode comparar o custo de um levantamento de ruído com um de ergonomia, os custos são diferenciados, pois o trabalho é totalmente diferente, muito mais complexo, moroso e requer a presença constante do ergonomista.
A "Avaliação Ergonômica" é o diagnóstico dos problemas e suas conseqüências tanto para o funcionário como para a empresa. É condição primordial para que se possa, então, proceder aos projetos de modificações, visando o bem-estar do ser humano e a produtividade com qualidade.

Competência x Inteligência Emocional

Gostaria de definir competência, mas é tão ampla a definição que vou me atrever a apenas um conceito simples:

Competência: É uma característica pessoal ou um conjunto de hábitos que leva a um desempenho mais eficaz ou de nível mais elevado no trabalho.(capacidade que agrega um nítido valor econômico aos esforços de uma pessoa no seu emprego).

Podemos garantir que o QI(quociente de inteligência) alto, padrão ou baixo de um profissional não garante e nem determina seu êxito e nem seu fracasso no trabalho. Mas com certeza quanto mais complexo o trabalho mais importante é a necessidade de um bom QI e não menos importante de uma inteligência emocional bem desenvolvida. O mau gerenciamento das emoções transformam pessoas de alto QI e inteligência em pessoas burras. Vamos ver alguns conceitos bem básicos:

- Competência pessoal: Determina como lidamos conosco;

- Auto Percepção: Conhecer os próprios estados inferiores, preferências, recursos e intuições; onde com a percepção emocional podemos reconhecer nossas próprias emoções; na auto avaliação, conhecemos os próprios pontos fortes e limitações e na autoconfiança temos a certeza de nosso próprio valor e capacidade.

- Auto Regulação: É a capacidade de lidar com os próprios estados interiores, impulsos e recursos. Neste quesito entram: o Auto Controle que é saber lidar com emoções perturbadoras e impulsos; a Confiança que é manter padrões de honestidade e integridade; o ser Conscencioso para assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal; a Adptabilidade que é a flexibilidade para lidar com mudanças e por último e nem por isto menos importante(pelo contrário) a Inovação que é sentir-se a vontade e aberto diante de novas idéias, enfoques e novas informações.

- Motivação: São tendências emocionais que guiam ou facilitam o alcance de metas; para isso precisamos ter: a Vontade de Realização que nada mais é do que esforçar-se para melhorar ou satisfazer um padrão de excelência; a Dedicação que é alinhar-se com as metas do grupo ou da organização e por último a Iniciativa que é estar pronto para agir diante das oportunidades.

- Otimismo: Persistência na perseguição das metas a despeito de obstáculos e reveses.

Estes são algumas das caractéristicas importantes para que alguém competente possa desenvolver sua inteligência emocional.

Como manter o custo do benefício Saúde controlado

Muitas empresas tentam assumir um papel mais ativo na gestão da saúde de seus funcionários. Por um lado, conseguem acompanhar mais de perto e entender como funciona o sistema de saúde, e, por outro, se dedicam com uma equipe exclusiva para isso. Mas, a preocupação maior é: como manter a gestão interna do benefício vantajosa para a empresa em tempos de crise?

Isto porque diante do cenário da crise, os custos com os planos médicos só têm aumentado. O que antes não era visto com tanta preocupação pelas operadoras de saúde, hoje já se sente o aumento dos efeitos do uso do benefício.

Segundo a Aon Consulting, com o estouro da crise cresceu em 9,3% o número de exames e em 8,6% o de consultas médicas. Levando-se em consideração apenas os titulares dos planos, a quantidade de consultas aumentou 12,9%. Isto é, o gasto médio mensal por usuário saltou de R$103,42 para R$118,48. Vale muito manter sobre controle.

Por lei, todo funcionário CLT pode ter uma contribuição percentual do plano de saúde descontada na folha de pagamento. Isso garante o benefício concedido em até dois anos. Por esse motivo, colaboradores usam cada vez mais os planos médicos e odontológicos.

Qual é o papel do RH nesta situação?

1. A empresa deve deter o maior número de informações possíveis sobre a utilização que os funcionários e dependentes fazem no plano de saúde. Afinal, a maior parte das seguradoras já disponibiliza estes dados para os seus clientes.

2. É importante se antecipar aos fatos principalmente quanto ao índice de sinistralidade (mês a mês ou o número de utilização por procedimentos de consultas, exames, cirurgias etc).

3. Sempre que possível ter acesso a planilhas de custos dos benefícios com os reajustes anuais, principalmente os assinados antes da Lei 9.656/98 (que regulamenta os planos e seguros saúde). Afinal, a transparência pode ser a primeira arma a ser utilizada contra os problemas causados pela sinistralidade.