Desenvolvimento de líderes com foco global e específico

Várias são as estratégias adotadas pelas empresas para tornar suas equipes mais competitivas, diante de um mercado altamente competitivo. Contudo, todas que obtêm resultados satisfatórios no que se refere ao desenvolvimento dos seus times, possuem um ponto em comum: líderes preparados para gerir pessoas nas situações diante de situações mais diversas e capazes de despertar não apenas a motivação, como também o comprometimento do capital intelectual.

Mas, para contar com líderes de "primeira linha" é indispensável direcionar ações focadas para o desenvolvimento de quem assume a responsabilidade de se tornar o porta-voz, o representante da empresa junto aos demais profissionais. Uma companhia que instituiu essa postura em sua Gestão de Pessoas é o Grupo Essilor, que há mais de dez anos conta ações focadas para o desenvolvimento de líderes.

A iniciativa tem como objetivos desenvolver habilidades gerenciais, no aprimoramento técnico e no conhecimento do negócio, mas também promover o autoconhecimento e melhorar o aproveitamento dos pontos fortes e das virtudes das lideranças. Quando necessário, são ainda traçadas diretrizes visando aprimorar os eventuais "gaps" e pontos fracos. Fundada em 1972, a Essilor International é detentora de marcas renomadas como as lentes progressivas Varilux®, lentes em policarbonato Airwear® e lentes anti-reflexo Crizal®. Está presente em mais de 100 países, inclusive no Brasil.

De acordo com Patrícia Lenine, gerente de Treinamento da Essilor Brasil, as crescentes mudanças do mercado, a evolução constante das exigências do próprio consumidor, a concorrência e o foco no mundo, nos países em desenvolvimento, geram uma expectativa não somente de resultados, mas também de capacidade de desenvolver cenários. Ou seja, demandam competências como visão de futuro, reflexão estratégica, construção de cenários e execução dos mesmos.

"Estas habilidades são cada vez mais exigidas dos nossos gestores e por este motivo um conjunto vasto de iniciativas foi colocado em prática, pelo Grupo Essilor. Os programas são nomeados conforme o tema. O que é constante é voltado para novos gestores, chamado de Novos Líderes", explica a gerente, ao acrescentar que a organização possui programas segmentados de acordo com seus diferentes níveis, bem como também são utilizadas algumas ações transversais, resultantes das avaliações 360º.

Regionalização - Por se tratar de uma multinacional, as ações direcionadas ao desenvolvimento das lideranças respeitam as características de cada país. Patrícia Lenine comenta que existem dois níveis de atuação, ou seja, há programas corporativos e outros que são locais. Na Essilor, a educação e a aprendizagem corporativas encarregam-se mais dos programas de líderes em nível mundial onde o principal objetivo é estimular uma cultura comum, um estilo de liderança sintonizada com essa cultura. Neste cenário, os colaboradores aumentam seu network e é promovido o trabalho em equipes multiculturais. Ao mesmo tempo, a companhia preocupa-se com as habilidades e as competências específicas que respondem à demanda local.

É importante enfatizar que os líderes não são obrigados a participarem dos programas de desenvolvimento. "Mas acreditamos que incentivar a participação está alinhado com os valores de respeito e confiança promovidos pela Essilor. Um dos princípios da empresa é permitir relações humanas que fomentem o desenvolvimento. Desta forma incentivamos o feedback 360º em todos os níveis de liderança", comenta Patrícia Lenine.

Atualmente, para desenvolver seus líderes, a Essilor trabalha com consultorias e escolas de gestão que dão suporte e agregam conteúdos específicos. O estabelecimento dessas parcerias tornou-se estratégico, pois possibilita encontrar instituições que já tenham adquirido grande expertise em determinados conteúdos e possam seguir com elementos catalizadores do desenvolvimento dos gestores.

Ainda segundo a gerente de Treinamento, a empresa acredita que todos os subsistemas devem conversar para que através desse diálogo haja uma consistência na Gestão de Pessoas. "Na Essilor alinhamos as avaliações para que sejam coerentes, interligando avaliação 360º, cumprimento de objetivos, desenvolvimento, sucessão, dentre outros. Neste sentido o desenvolvimento tem um impacto na ascensão profissional, mas não de forma exclusiva", assinala.

Mensuração de resultados - Quando questionada sobre a forma que o Grupo Essilor mensura os resultados das ações que são direcionadas ao desenvolvimento dos líderes, Patrícia Lenine lembra que se uma empresa não conseguir medir os efeitos decorrentes, não pode saber se está caminhando na direção desejada. Por isso é importantíssimo para a companhia possuir indicadores sobre os programas de liderança.

"Na Essilor temos indicadores diretos e indiretos. Os diretos são: avaliação de reação, avaliação da aplicabilidade e feedback dos pares e subordinados, através da avaliação anual. Os indiretos são medidos através da pesquisa de clima, onde cada grande área tem o seu indicador, os resultados e os objetivos conseguidos por toda e equipe e outros como turnover, capacidade de formar um sucessor. Na prática temos um momento anual de revisão de todas as pessoas da organização, que é chamado people review. Nesta época todos os colaboradores são analisados pela direção da empresa e, a nível corporativo, é feita uma consolidação dessa informação e criado um pool de talentos internacional. Uma da utilidade prática é o recrutamento internacional de executivos, por exemplo", resume.

Benefícios - Em relação aos benefícios gerados pelos investimentos no desenvolvimento das lideranças, a companhia acredita no efeito cascata, ou seja, se os colaboradores estão satisfeitos, os clientes da Essilor tenderão a estar mais contentes também. E dentro desse contexto, as lideranças têm um papel central na satisfação no trabalho. E a gerente de treinamento cita que, conforme pesquisa internacional de mercado, quando um talento deixa sua empresa não costuma ser pelo salário ou projeto. Mais de 70% dos casos ocorrem pela relação com a gestão direta. E quando a organização trabalha a liderança, influencia a satisfação, a retenção, a produtividade, o equilíbrio e a qualidade de vida na empresa.

Por último, Patrícia Lenine reforça que apostar no desenvolvimento é apostar na perenidade da empresa. Os adultos aprendem de forma diferenciada e possuir um programa de treinamento é importante, mas não esgota o assunto. A companhia tem observado que tanto a internacionalização quanto o crescimento da Essilor Brasil fomentaram a participação em projetos transversais e internacionais, sendo uma alavanca para o crescimento de muitos talentos. Também a exposição a outras culturas, formas de viver e entender, obrigam a companhia a sair da zona de conforto e consequentemente a aprender.

"Observamos assim que a mobilidade internacional também é um excelente meio de aprendizado e crescimento. Para aqueles que já possuem muita experiência na função, ser convidado a ser tutor ou facilitador de aprendizagem pode ser um desafio e uma forma de crescer, fazendo evoluir os outros. Não basta estabelecer uma rota de treinamento, mas devemos pensar em todas as possíveis estratégias de desenvolvimento e conjugá-las de acordo com o perfil e necessidades individuais", conclui a gerente de Treinamento.

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Ambiente de Trabalho!

Vou tocar num assunto delicado. É delicado porque no mundo corporativo precisamos conviver com pessoas, e não são apenas os clientes, e sim, os colegas de trabalho. O fato de se dar bem com quem trabalha ao nosso lado, deveria ser muito simples, porém, acaba muitas vezes sendo um verdadeiro tormento.

Isso sem falar nos problemas que deparamos no dia-a-dia, os problemas corriqueiros em nosso setor, entre outros. Mas quero abordar mesmo, o relacionamento interpessoal, que na minha opinião é um dos fatores mais importantes dentro da empresa, que determina a motivação, a produtividade e o ambiente.

Motivação: Quando enfrentamos certos desatinos nossa motivação vai para o espaço. O ato de ter que trabalhar, passa a ser chato, desagradável, dolorido... Por isso, vamos, mas vamos contra nossa vontade. Afinal, temos que trabalhar.

Produtividade: Se perdemos a motivação, claro que nossa produtividade vai cair. Colaboradores desgostosos com os colegas de trabalho, por exemplo, produzem muito menos. Vão ao trabalho apenas para cumprir horários, para não correr o risco de serem demitidos.

Ambiente: A desmotivação e falta de produtividade causam um ambiente de trabalho PODRE. Costumo dizer Prefiro estar com gente não tão competente, a ter gente que não se dá bem entre si no setor. O motivo é, se pessoas medianas se ajudam e formam um ambiente de trabalho saudável, elas conseguem produzir e produzir bem .

Se o espírito de equipe impera, a colaboração acontece a todo momento, a produtividade aumenta e todos evoluem. Mas se colocarmos dez pessoas super competentes juntas e elas não se suportarem, o que acontece? O ambiente de trabalho ficará ruim, pois cada um vai querer passar a pernano outro, a motivação vai a zero e, o que impera? A baixa produtividade, que considero a fórmula do fracasso.

Acredite, muitas empresas ainda mantêm ambientes de trabalho assim. Você poderia me perguntar: Por que certas empresas fazem junção de pessoas do mesmo nível intelectual e capacidade, tendo a consciência de terem grandes riscos de prejuízos ?

Talvez as empresas estejam sendo mal monitoradas por líderes que não têm uma visão de negócios. Ao meu ver, a culpa é da liderança, aliás, sempre é . Onde há um líder fraco, os seus liderados também serão fracos. Onde há um líder sem escrúpulos, os liderados passam a se comportar da mesma forma. Por isso, o líder é o líder.

Caso você esteja lendo este artigo e seja um líder, chefe de setor, gerente ou presidente de uma empresa, lembre-se: seus subordinados são um espelho pra você .

O líder deve dar o exemplo, deve apagar incêndios, motivar sua equipe e principalmente, tornar o ambiente de trabalho sempre agradável.

Mas a culpa é sempre do líder? Obviamente que sim, como citei acima, se o líder é a pessoa que comanda, ele deve ter que manter a ordem no local. O problema, me permita usar um pleonasmo aqui, é que muitos colaboradores não colaboram.

Vivem colocando os pés pelas mãos. Fazem comentários dos colegas de trabalho, querem saber por que a Silvia largou do namorado, ou por que o Sérgio tem um namorado? Coisas que não dizem respeito ao trabalho. Nesse caso, eu recomendo a você que se colocou alguma vez nessa situação, de se envolver em pequenos mexericos em seu setor, que repense suas atitudes. Pode acreditar, o seu ambiente de trabalho vai ganhar muito, se situações desnecessárias e que não fazem parte das suas atividades de trabalho, forem deixadas de lado.

O bom colaborador é aquele que se dedica ao trabalho, faz o seu melhor, corrige seus erros e aprende com eles. Está sempre pronto para ajudar o colega, ao invés de querer saber da vida pessoal alheia, foca em seu trabalho que consequentemente aumenta sua produtividade e automaticamente evolui cada vez mais, no que faz.

Curiosidades todos nós temos, afinal somos seres humanos. Mas seguir pelo caminho de comentários desnecessários no ambiente de trabalho, pode ser um trajeto sem volta. A não ser que você seja um colunista de jornal, rádio ou TV que fale da vida dos artistas. Mesmo assim, teria que tomar o maior cuidado para não falar coisas que poderiam render a você um grande e custoso processo.

O ambiente de trabalho é o principal fator que aumenta ou diminui a produtividade.

Por:  ( Alessandro Baitello- O MOTIVADOR 2012)

Gestão de RH e homoafetividade: mudanças sutis no trato com as pessoas

Desde épocas remotas homens e mulheres têm lutado por direitos fundamentais e vitais e a partir do momento que os magistrados e a sociedade abriram os olhos para o universo homossexual, esses direitos deixaram de ser exclusividade de homens e mulheres para serem também de todos aqueles que fazem das empresas fonte de renda, riqueza e lucro.

Um dos temas mais debatidos atualmente é a questão homoafetiva e a busca por igualdade de direitos. No contexto atual a sociedade voltou-se para discutir, opinar e repensar esse assunto delicado, polêmico e ainda repleto de preconceitos.

O dia 05 de maio de 2011 tornou-se uma data história para os brasileiros, pois nesse dia o Supremo Tribunal Federal (STF) reconheceu os direitos resultantes da união entre homossexuais, passando a tratar esse relacionamento como uma unidade familiar. O reconhecimento de direitos de casais gays foi unânime e a ministra Cármen Lúcia afirmou que "contra todas as formas de preconceitos há a Constituição Federal".

Todos sabem que a opção sexual de qualquer indivíduo pertence somente a ele, e principalmente no ambiente organizacional esse não deve ser fator motivador de exclusões, demissões ou qualquer tipo de diferenciação. Porém, na prática a história é bem diferente. A quantidade de ações trabalhistas movidas na justiça por homossexuais demonstra como as pessoas estão mais esclarecidas dos seus direitos e como as empresas sabem pouco ou quase nada sobre o colaborador homoafetivo.

O teor dessas ações envolve desde a forma como o colaborador é recebido na empresa pelos seus superiores (às vezes com desprezo e indiferença), até agressões verbais, psicológicas e físicas. Há casos em que o colaborador percebe que a merecida promoção ou aumento de salário não foram concedidos por causa da sua opção sexual.

Para a Procuradora do Trabalho, Dra. Thereza Cristina Gosdal o preconceito constitui uma atitude interior do indivíduo ou grupo, uma ideia pré-concebida acerca de algo ou alguém. O preconceito conduz à discriminação e, normalmente, está relacionado à ausência de conhecimento sobre a realidade do outro, do diferente. Segundo Thereza Cristina é o que acontece, por exemplo, quando deixamos de contratar uma pessoa com deficiência, por entendermos que não tem a desejada capacidade laboral, avaliando-a por suas limitações, não por suas habilidades.

Os conflitos decorrentes da opção sexual do colaborador envolvem aspectos muito sutis e até complexos. Dentre esses aspectos podemos citar: a imagem da empresa perante a sociedade, o papel social e familiar da empresa e os próprios valores organizacionais.

No ambiente organizacional que envolve culturas e valores tão variados, surge esse novo perfil de cliente interno e com todas essas mudanças morais e sociais aparece também a dúvida: As organizações e os gestores estão realmente preparados para atender esse novo público?

O trabalho evoluiu muito rápido e suas exigências ficaram cada vez mais complexas. Os gestores de RH passaram a ser agentes direitos de transformação e do diálogo (organização x pessoas), portanto, devem sempre observar se as diretrizes da empresa, seu posicionamento e as políticas de RH abrem margem para preconceitos, constrangimentos ou exclusões. Para tantos cabe aos gestores conhecerem a fundo a Constituição Federal, as Leis Trabalhistas, as normas dos planos de saúde, previdenciários e seguros de vida, bem como revisar fichas cadastrais, traçar o perfil organizacional e multiplicar a necessidade de respeitar a diversidade e os indivíduos como eles são.

Hoje um dos maiores desafios para os gestores de RH é o de integrar de forma harmônica pessoas tão diferentes (no seu jeito de pensar o que é certo ou errado), com o jeito de ser da organização e de seus líderes. Esse desafio também serve para que as empresas se diferenciem no mercado, mantenham o clima organizacional favorável e retenham os melhores talentos.

Fonte: http://www.rh.com.br/

O falso líder

A busca incessante por lideranças que façam a diferença para o negócio, só tende a aumentar. Mesmo as empresas que já contam com líderes capacitados, que levem suas equipes a terem um ótimo desempenho, continuarão na constante captação de novos talentos e investirão na formação dos líderes do futuro. Apesar dessa visível preocupação focada nas lideranças, há ainda quem detenha o "título" de líder, mas que na verdade, no dia a dia, não consegue nem dar um norte às próprias atividades quanto mais a uma equipe formada por pessoas com experiências e competências comportamentais completamente diferenciadas. Infelizmente, ainda, há pessoas que conseguem "driblar" a real visão de que pertencem ao grupo dos que apenas delegam ordens, mas que nunca conseguirão segurar o "leme" dos profissionais que estão sob suas responsabilidades. Abaixo, seguem algumas características dos falsos líderes.

1 - "Eu sei de tudo. Dou conta do meu departamento e não preciso de modismos". Um verdadeiro líder sabe que seu desenvolvimento precisa ser constante. E mais: o aprendizado não ocorre somente de maneira formal, através de treinamentos. O gestor precisa ser autodidata e reconhecer que sempre é possível aprender com aqueles que formam seu time.

2 - Se a empresa institui um Programa de Desenvolvimento de Lideranças, o "pseudogestor" entra em pânico e é o primeiro a levantar a "bandeira da resistência". Tenta convencer os demais gestores de que essa ação, desenvolvida pelo "tal RH", é apenas para mostrar serviço e finca os "pés" na zona de conforto.

3 - Caso a área de Recursos Humanos procure o "falso líder" para dar respaldo às suas atividades ou, então, firmar parcerias que visem o bem-estar da equipe, torna-se visível a repulsa. Para ele, o RH nada tem a fazer em seu departamento e deve preocupar-se apenas com assuntos burocráticos. A "moda" de RH Estratégico é passageira e sua equipe não necessita de intrusos para atrapalhar.

4 - Quando uma atividade mais complexa precisa ser desenvolvida, o falso líder convocar um ou dois membros da sua equipe para realizar o trabalho. Determina prazos, mas não acompanha o processo. Ao final, cobra o conteúdo produzido, dirige-se à diretoria para cumprir das determinações e, em momento algum, cita que contou com a "ajuda" de terceiros. Os "louros" recaem sobre sua cabeça, o que garante a sua permanência no cargo de "liderança".

5 - Outra característica de quem se autointitula de líder, mas que na prática passam bem longe, é acreditar que todos que estão ao seu redor cobiçam sua colocação na empresa. Quando identifica alguém que pode destacar-se e chamar a atenção dos dirigentes, imediatamente providencia o desligamento do profissional porque se sente ameaçado.

6 - Para o falso líder, a comunicação interna é pura perda de tempo. E indaga: "Por que parar para conversar com a equipe, se as pessoas terão que parar suas atividades por uma hora ou até menos? Todos têm que continuar a todo o vapor em suas atribuições, afinal são pagos para trabalhar e não para conversar, mesmo que os assuntos estejam relacionados à superação de metas.

7 - E por falar em metas, quando o "falso líder" percebe que seu setor ficará abaixo das expectativas da empresa, utiliza um estimulo motivacional, no mínimo, bizarro. Apela para gritos, ameaças de demissão e chega a cometer ações consideradas como assédio moral.

8 - A política de Portas Abertas para o "falso líder" só deve ser colocada em prática se a outra pessoa detém o título de liderança, é seu superior ou alguém que comparece à empresa para tratar de assuntos do seu próprio interesse

9 - Se uma equipe é o reflexo do seu gestor, aqueles que estão sob o julgo da "falsa liderança" apresentam sinais preocupantes para qualquer empresa como, por exemplo, desmotivação, situações de conflitos constantes entre os pares, presenteísmo, absenteísmo e baixo desempenho.

10 - Um péssimo hábito de um "falso líder" também se apresenta quando o processo de avaliação de desempenho chega às suas mãos, para que ele cumpra o papel de analisar a performance dos liderados. Ao invés de considerar os pontos fortes e aqueles que precisam ser trabalhados em cada pessoa que compõe o time, faz elogios apenas com quem esporadicamente simpatiza e deteriora a imagem dos demais colaboradores, mesmo que tenham uma atuação digna de elogios.

Gestão do Clima Organizacional

Se você, gestor de pessoas, se questiona por que o RH tem a missão de proporcionar um bom clima organizacional para a empresa. Quem apresenta as respostas precisas é o autor Ricardo Luz, do livro “Gestão do Clima Organizacional”, da Qualitymark.

Segundo o autor, o clima organizacional pode ser definido como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem sempre a opinião seja unânime, pois a percepção nem sempre é a mesma. Portanto, o clima reflete todo o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Com base nisso, é certo que o RH deve avaliar o clima organizacional, pois:

1. É o RH que torna a mão de obra empresarial satisfeita ou “motivada”. Sendo assim, tem o papel de tornar os colaboradores satisfeitos, ou então de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional;

2. É o RH que tem a oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados de negócios;

3. Os clientes internos são as razões de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, um dos objetivos da empresa é mantê-los satisfeitos;

4. O desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação. Ou seja, desempenho é igual competência versus motivação.

Quando existem na estrutura do RH, aproveitar o contato intenso com o Serviço Social também pode ajudar a avaliar o clima organizacional, pois possui formação adequada, o que facilita conduzir o projeto. Porém, essa missão cabe ao executivo do RH avaliar e decidir a quem atribuir. Outra alternativa é contratar uma consultoria externa. Ela pode tornar uma pesquisa de clima organizacional mais idealizada, abrangente e com maior credibilidade, pois tem a complexidade do ambiente do negócio, estrutura da área de RH e experiência com este tipo de projeto. Porém, às necessidades do projeto a ser realizado e a decisão do uso fica por conta de cada empresa.

Livro: Gestão do Clima Organizacional - Autor: Ricardo Luz Editora: Qualitymark