Pessoa certa no lugar certo

O tempo passou e não foi percebido. Em vez de ter reclamado que ainda eram 10h, você lamentou que já eram 17h. Ao longo do dia de trabalho, por vários momentos, você não sentiu onde estava sentado, deixando de ter consciência do ambiente onde estava, se transportando para o mundo de suas tarefas. E quando alguém, de repente, chamou você, num susto, subitamente a sua consciência voltou ao mundo temporal. As oito horas de trabalho passaram e você nem notou; parece que trabalhou só a metade do tempo decorrido, e o pior, nem ficou cansado e ainda ficou um gostinho de quero mais.

Não se espante. Se você nunca se viu enquadrado nesta situação, acredite, é possível. Isto acontece quando você faz algo que lhe dá a sensação de estar sendo útil. Quando, independente das obrigatoriedades empresariais das tarefas, essas mesmas tarefas, quando consumadas, lhe massageiam o ego. Que o digam os workaholics.

Maldita frase: “Se você não faz o que gosta, procure gostar do que faz”. Não! Procure fazer o que gosta, o que o realiza, o que o faz feliz, o que faz com que se sinta íntimo e dominador, o que faz você se sentir um ser humano útil para a sociedade ou parte dela. Porque, como falo em minhas palestras, “Se você faz o que gosta, 80% do seu sucesso está garantido; o resto é tempo”.

Está totalmente caduca a idéia de que o jovem escolhia a profissão antes de entrar para a faculdade, ou até mesmo para o segundo grau profissionalizante, e existia um compromisso de fidelidade a ela para o resto da vida. Tem que existir uma reformulação geral nos conceitos de qualificação dos testes vocacionais. Inclusive os RHs deveriam aplicar testes vocacionais nos processos de seleção para cargos ocupados por recém-formados, para garantir que realmente aquele profissional está na oportunidade certa. Pois sabemos que muitas vezes o estudante escolhe uma cadeira para seguir na faculdade por influência e motivos adversos ao autêntico, por exemplo: por ser pouco concorrida, por influência da família, por ser a mais barata, etc. Onde a preocupação mais importante é ter nível superior, ou seja, divide o pagamento do diploma, na maioria das vezes, em 48 parcelas. Acaba a faculdade e vai correndo na secretaria pegar o diploma. Não sabe nem se vai conseguir um trabalho, muito menos conquistar um emprego. O diploma tem que ser uma consequência natural, não a causa da graduação.

Em relação às características intangíveis dos candidatos, que não tem como mensurar com testes escritos, objetivos, entrevistas, dinâmicas, os RHs das empresas só conseguirão descobrir essas verdadeiras características de comportamento, personalidade, etc., se desenvolverem mecanismos para perceberem os comportamentos dos mesmos em simulações de situações verdadeiras. Assim, o candidato não sabe que está sendo observado ou avaliado, se comportando da maneira natural, como ele realmente é. Outra maneira é verificar a vida social e profissional pregressa dele.

Segundo uma pesquisa da KPMG, feitas com pessoas recém-demitidas, 80% das demissões foi em função de comportamento, e só 20% por motivos técnicos.

Para complicar um pouco mais, as atividades humanas aumentaram não só em número, mas na complexidade e diversidade também, aumentando o universo de escolha para a realização pessoal (profissional e particular). Em função de tudo isso, ao longo do tempo a pessoa fica cada vez mais exposta e vulnerável às mudanças em sua vocação. Temos muitos exemplos por aí: Engenheiros Eletrônicos que são gerentes de marketing, etc. O ideal é fazer o que gosta e, por conseqüência natural, ganhar dinheiro com isso.

Você pode gostar de fazer várias coisas. Seja especialista no que faz, mas generalista nas ideias, independente da área em que elas possam surgir.

Quantos cursos de desenvolvimento pessoal, programas motivacionais e tempo do Departamento Pessoal estão sendo gastos sem necessidade ou com pessoas erradas? É como se quisesse alimentar peixe de aquário com alpiste. Vai ser difícil comer, e se comer não vai ser digerido, muito menos apreciado. E o pior, o dono nem percebe que está jogando dinheiro fora com alimento errado para o animal errado (sem falar no aumento da taxa de turnover).

Existem muitos profissionais que estão em seus empregos por conveniência financeira, estabilidade empregatícia, status, etc. Tá certo que essas são, muitas vezes, fortes causas motivacionais, mas são causas exógenas. A mais forte, autêntica, natural e perene é o regozijo do espírito, que é uma causa endógena. Quando a causa motivacional não norteia a vocação profissional, com raras exceções, o profissional será sempre mediano.

Portanto, siga a vocação sugerida pelo seu instinto humano, e seja feliz.

Alexandre S. Girão - RH CENTRAL

Frase da Semana

"O amor é o objetivo último de quase toda preocupação humana; é por isto que ele influencia nos assuntos mais relevantes, interrompe as tarefas mais sérias e por vezes desorienta as cabeças mais geniais." Arthur Schopenhauer

Cultura Organizacional e sua importância

A verdadeira dimensão da importância da cultura organizacional talvez só possa ser perfeitamente compreendida pelas pessoas que a experimentam.

A cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e perceber sua forte pressão social é uma experiência única.

E única também são as suas características fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua personalidade.

Aliás, por razões didáticas compara-se a cultura organizacional das empresas com as características de personalidade das pessoas. É como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. Não há empresa, de qualquer segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade.

E essa comparação vai longe. Por exemplo, no processo terapêutico dedicado às pessoas não se objetiva modificar a personalidade do paciente. Não se pode despersonalizar as pessoas.

Da mesma forma, nos processos de mudança cultural, algumas vezes chamados também de Desenvolvimento Organizacional, não se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa.

É fundamental reconhecer suas características e principalmente seus elementos de formação. A cultura organizacional forma-se da confluência de alguns fatores que tem sua origem ou no fundador da empresa (típico das empresas nacionais) ou na Matriz da empresa (típico das empresas multinacionais).

Os valores, crenças e experiências são os primeiros fatores para formação da cultura, complementados pelos costumes éticos e étnicos. Os costumes éticos fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que se insere a empresa e regem os procedimentos do negócio. Os costumes étnicos fundamentam-se nas características da raça de origem (país ou cultura) da organização e interferem nos procedimentos da organização até com mais força que os costumes éticos (os costumes éticos são adaptados quando da mudança de local da empresa, os costumes étnicos não sofrem alteração).

Outro aspecto importante na formação da cultura organizacional relaciona-se com o nível de competitividade. Segmentos competitivos geram empresas organizadas e mais modernas. Segmentos pouco competitivos tornam as empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas.

São estes fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a característica de gestão predominante na empresa.

E, a característica de gestão predominante determina como será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os profissionais dentro da empresa.

Entender este processo de formaçãoo da cultura e aprofundar a compreensão e a prática das organizações é fator de sucesso nos processos de mudanças e de Desenvolvimento Organizacional.

Gestão do Clima Organizacional

Se você, gestor de pessoas, se questiona por que o RH tem a missão de proporcionar um bom clima organizacional para a empresa. Quem apresenta as respostas precisas é o autor Ricardo Luz, do livro “Gestão do Clima Organizacional”, da Qualitymark.

Segundo o autor, o clima organizacional pode ser definido como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem sempre a opinião seja unânime, pois a percepção nem sempre é a mesma. Portanto, o clima reflete todo o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Com base nisso, é certo que o RH deve avaliar o clima organizacional, pois:

1. É o RH que torna a mão de obra empresarial satisfeita ou “motivada”. Sendo assim, tem o papel de tornar os colaboradores satisfeitos, ou então de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional;

2. É o RH que tem a oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados de negócios;

3. Os clientes internos são as razões de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, um dos objetivos da empresa é mantê-los satisfeitos;

4. O desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação. Ou seja, desempenho é igual competência versus motivação.

Quando existem na estrutura do RH, aproveitar o contato intenso com o Serviço Social também pode ajudar a avaliar o clima organizacional, pois possui formação adequada, o que facilita conduzir o projeto. Porém, essa missão cabe ao executivo do RH avaliar e decidir a quem atribuir. Outra alternativa é contratar uma consultoria externa. Ela pode tornar uma pesquisa de clima organizacional mais idealizada, abrangente e com maior credibilidade, pois tem a complexidade do ambiente do negócio, estrutura da área de RH e experiência com este tipo de projeto. Porém, às necessidades do projeto a ser realizado e a decisão do uso fica por conta de cada empresa.

Livro: Gestão do Clima Organizacional - Autor: Ricardo Luz Editora: Qualitymark

As Duas Faces da Participação nos Lucros

Com o intuito de aproximar os interesses de empresas e trabalhadores, foi criada uma forma de remuneração que visa "premiar" o trabalhador, a partir do sucesso de seu trabalho, seja pelo lucro alcançado pela empresa, seja por metas atingidas. Esse benefício recebe o nome de Participação nos Lucros e Resultados – PLR.

Considera-se que o trabalhador que é remunerado pela sua produtividade ou pelo lucro alcançado pela empresa sente-se um pouco "dono" do negócio e se dedica cada vez mais para o seu crescimento. Por isso, essa é uma tendência utilizada como estratégia de desenvolvimento por grandes empresas.

Originariamente, a participação nos lucros e resultados estava prevista somente no artigo 7º do capítulo XI da Constituição Federal de 1988, que elenca os direitos sociais dos trabalhadores. Entretanto, faltavam meios para sua aplicação. Somente em dezembro de 2000, foi promulgada a Lei 10.101, que regulamenta e dá parâmetros para essa remuneração.

A lei prevê que o benefício será objeto de negociação entre empresa e seus empregados, através de uma comissão escolhida pelas partes ou através de convenção ou acordo coletivo. Em ambos os casos, estão previstas a participação do sindicato da categoria. Nessa negociação, as partes irão definir os critérios para aferição do benefício, periodicidade de pagamento e principalmente se o pagamento será feito com base em índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou com base em programas de metas, resultados ou prazos atribuídos aos empregados.

Quanto à periodicidade, a lei veda o pagamento em períodos menores que seis meses ou em mais do que duas vezes num ano.

Em torno do tema existem alguns pontos controvertidos. Entre eles está a obrigatoriedade de implantação do benefício. Existe uma corrente que defende que as empresas não são obrigadas a implantar o PLR, uma vez que a lei deixa em aberto tal exigência. Isso porque o legislador teria se utilizado de termos subjetivos, indicando possibilidade e não imposição. Ou seja, a lei fala em "será objeto de negociação", deixando a critério das partes definirem seus parâmetros. Os defensores dessa corrente dizem que, se a lei não impõe prazos e critérios firmes de implantação, não cabe ao Poder Judiciário fazê-lo.

Entretanto, é justamente o contrário que se consolida na jurisprudência atual. Cresce a cada dia o número de dissídios coletivos em que sindicatos e empresas buscam a solução para impasses nas negociações, que muitas vezes geram greves dos trabalhadores pela recusa de seu empregador em implantar o benefício.

Sob o ponto de vista social, a participação nos lucros e resultados é polêmica, pois muitos empresários apontam que nos dias de hoje, com as dificuldades enfrentadas no mercado, ficaria inviável compelir o empregador a dividir o pouco lucro que tem ou mesmo, por questões de segurança, obrigá-lo a divulgar o seu faturamento. Já sindicalistas ou mesmo empresários mais otimistas enxergam a PLR como forma de incentivo e motivação para o crescimento profissional do trabalhador, ou seja, a conscientização de que esse bônus em sua remuneração está diretamente ligado ao esforço aplicado no trabalho.

A verdade é que, numa época em que muito se discute sobre reforma trabalhista, diminuição de carga tributária e desenvolvimento profissional e econômico, a PLR é um grande avanço nesse sentido.

Como forma de incentivo, a lei define que não incidirão quaisquer encargos trabalhistas ou previdenciários sobre os valores pagos a título de PLR, nem mesmo servirão como base de cálculo para pagamento de outras verbas. O único imposto que incide sobre o benefício é o de renda, que deverá ser retido na fonte pelo empregador.

Infelizmente, nesse ponto algumas empresas buscam se beneficiar da PLR para burlar questões trabalhistas. Por exemplo, a empresa substitui reajustes salariais pela remuneração por resultados, uma vez que esta última não sofre encargos. O que num primeiro momento parece um benefício ao trabalhador, em longo prazo se reflete em salários defasados.

Para tentar evitar tais abusos, a lei exige a participação do sindicato da categoria nas negociações. Entretanto, se mesmo assim o trabalhador se sentir prejudicado pelo plano implantado, este deverá buscar ajuda no Ministério Público do Trabalho ou mesmo na esfera judicial, por meio de uma reclamação trabalhista. Acima de tudo, a PLR deve ser vista como uma união de esforços entre empregados e empregadores, para atingir o sucesso pretendido.

Fonte: RH Central - Juliana Fuza Almeida

Avaliação de Desempenho - Conceitos Básicos

Desde que haja capital disponível ou a possibilidade de captação de recursos financeiros, equipamentos e tecnologias podem ser adquiridos por todas as empresas. Mas corporações competitivas só conseguem, de fato, estar à frente ou no mesmo patamar dos concorrentes com recursos humanos qualificados – o que depende diretamente da gestão de pessoas realizada pela empresa.

Mas como administrar essa realidade? De imediato, a empresa pode empregar duas potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos, o que significa criar condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos resultados organizacionais. São elas avaliação de desempenho e plano de carreira.

Para precisar o conceito adequado da avaliação de desempenho, é fundamental abandonarmos a idéia de "exame vestibular". Ninguém vai passar no teste, entrar na faculdade dos sonhos ou ser julgado por um eventual fracasso. O foco é analisar o desempenho do subordinado com visão futura, de preferência com metodologia de 360 graus. Isto quer dizer que participam da avaliação, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados do avaliado e se possível clientes internos.

Visão futura é analisar as competências atuais do avaliado – tanto os pontos fortes como os pontos a desenvolver – projetando para o período seguinte as suas reais condições de atender às necessidades da empresa. O que interessa não é apenas verificar como o subordinado se desincumbiu das suas tarefas, mas também se tem repertório para fazer frente aos novos desafios.

E quando essa avaliação deve ser promovida? Atualmente, as empresas a fazem semestral ou anualmente. Isto pode trazer a falsa idéia do “bolo de aniversário”, pois somente uma ou duas vezes por ano se pensa em realizá-la. Não é isso. Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia de processo. Em outras palavras, deve ser um assunto permanente e não periódico, embora possa ter a sua época de formalização. Boas avaliações são realizadas, como processo, quando se utilizam três instrumentos importantes:

1. Definição de objetivos para o período: nesta fase são negociados os objetivos organizacionais para o período, compatibilizando o que a empresa necessita e o que o colaborador tem condições de executar.

2. Coaching (orientação no trabalho): nesta fase são fornecidos feed backs importantes ao subordinado sobre a sua performance. O coaching é o elo de ligação entre a definição de objetivos e a avaliação de desempenho formal.

3. Avaliação de Desempenho Oficial: esta fase representa a formalização da avaliação de desempenho. Ela é periódica, geralmente anual ou semestral.

Frase da Semana

"Toda paixão, com efeito, por mais etérea que possa parecer, na verdade enraíza-se tão-somente no instinto natural dos sexos; e nada mais é que um impulso sexual perfeitamente determinado e individualizado." Arthur Shoppenhauer

Empresas optam por E-learning para driblar a crise

Nos últimos anos, as empresas passaram a apostar em ferramentas de aprendizado pela internet com o objetivo de treinar suas equipes de colaboradores, porém sem a perda de qualidade.

Trata-se de uma tendência irreversível e bastante atraente em épocas de crise, já que o e-learning torna desnecessário o deslocamento de pessoas, reuniões, viagens, etc., o que acaba contribuindo para as verbas não se esgotarem rapidamente.

De acordo com o especialista em e-learning corporativo, Romain Mallard, diretor de Tecnologia e Marketing da Digital SK, empresa franco-brasileira que desenvolve atividades de e-learning em Curitiba desde 1999, é esse tipo otimização de custos e resultados que as empresas buscam hoje. “Nesse momento de corte de custos, inclusive de treinamento, um pessoal capacitado para atender o consumidor, por exemplo, torna a empresa mais competitiva no mercado. Então, para atender os dois lados, elas optam pelo e-learning”, explica.

Entre as empresas que optaram por soluções de e-learning estão a Boehringer Ingelheim, Biolab, Electrolux, entre outras. No caso da Electrolux, por exemplo, os promotores foram treinados dessa maneira em todo o País, com o objetivo de alinhar a comunicação e aumentar as vendas.

A Boehringer, indústria farmacêutica, treinou seus propagandistas, também espalhados pelo Brasil, e a Biolab, que também atua na mesma área, implementou um portal de treinamento via internet, com foco no setor de vendas, que tem quase 800 pessoas.

Para o especialista, quem já utilizava o e-learning passou a investir mais nessa modalidade, já que as vantagens são inúmeras. Além disso, Mallard explica que as tecnologias digitais facilitam ainda mais o crescimento. “O Brasil está na frente mundialmente nesse mercado.

Pelas suas proporções geográficas, há uma grande demanda pelo desenvolvimento de tecnologias que dêem conta do compartilhamento de informações em meios digitais, e isso faz com que os sistemas evoluam bastante”, explica.

Outro fato que está impulsionando o e-learning atualmente é o desenvolvimento das tecnologias móveis, como smartphones e conexões a internet sem fio, tanto que Mallard acaba de trazer a tecnologia Moodle Mobile ao mercado, propiciando que os treinamentos sejam feitos em qualquer lugar.

Presidentes e Diretores: Porque eles quase não participam de Treinamentos?

Uma das coisas que mais irritam os gerentes de RH e mesmo funcionários das empresas é que os presidentes e diretores das empresas quase nunca participam de cursos e treinamentos. Nem dentro da empresa, nem fora da empresa.

Eles “incentivam” e mesmo obrigam seus subordinados a fazer cursos. Fazem discursos sobre a importância do treinamento, da atualização permanente etc. Mas eles mesmos... fogem de cursos e treinamentos como o diabo da cruz. Dão todas as desculpas possíveis e imagináveis. As mais esfarrapadas – "tenho um compromisso inadiável"; "tenho uma viagem que não pode ser adiada nem antecipada"; "já fiz muitos cursos iguais a esse nos tempos em que era gerente..."; "No próximo, prometo que vou...". Por quê?

É simples. Não vão e continuarão não indo porque os que planejam e fazem os cursos e treinamentos das empresas ainda estão no tempo pré-cambriano da educação corporativa. E os diretores e gerentes de RH – tenham a denominação moderna que desejem ter – pouco entendem dos fatores realmente fundamentais da aprendizagem como mudança de comportamentos e atitudes.

Os cursos ainda são focados na avaliação formal do que foi "ensinado", em vez de buscar avaliar se houve ou está havendo mudanças de comportamento, visão e atitudes nos participantes no dia-a-dia da empresa. Assim, os cursos são longos demais. Ninguém aguenta mais cursos empresariais que duram meses e meses e ficam repetindo conceitos já conhecidos apenas para completar a "carga horária" de 180 horas ou quantas horas sejam que os RH acham que são necessárias para que um curso seja "sério" e tenha "conteúdo".

Cursos à distância, via internet, são chatíssimos. Longos, desnecessários. A maioria dos participantes, se tiver a opção, desiste logo nos primeiros passos. O índice de desistência dos cursos via internet chegam em alguns casos a 80% nas melhores universidades e empresas especializadas nesses cursos.

Agora, você que está lendo este artigo, seja honesto comigo. Você acha que um presidente ou diretor de uma empresa vai se sujeitar a fazer um curso ou treinamento em que tenha que passar por uma "prova" e que possa correr o risco de tirar uma nota 6.0 (seis), por exemplo? Ou ser chamado a responder na frente de subordinados perguntas que ele possa errar feio? Por que um presidente correria esse risco? Ele simplesmente não vai. Faz aquilo que todos nós, se pudéssemos e tivéssemos o poder para tal faríamos – também não iríamos!

É preciso reinventar o treinamento corporativo. Por que fazer avaliações formais? Por que atribuir "notas" num treinamento corporativo? Qual a função? Qual a função de "reprovar" alunos em cursos empresariais como vejo muitas empresas fazerem com orgulho, dizendo que "aqui não tem marmelada no treinamento"?

Temos que entender o porquê de treinar pessoas numa empresa. E temos que entender o quê realmente significa desenvolver pessoas numa empresa. É preciso acabar com as formalidades idiotas do sistema formal de educação. As empresas não podem repetir dentro de seus muros o anacronismo das universidades formais.

O que uma empresa quer é que seus executivos sejam a cada dia mais eficentes e eficazes. Mais competentes e comprometidos em aprender, mudar, criar, fazer, empreender. A empresa não quer nem precisa do "reconhecimento do MEC" um anacronismo burocrático típico de funcionários públicos que ficam reescrevendo seus "currículos" vinte vezes por ano para ganhar uma promoção por "pontos" no serviço público.

Isso nada tem a ver com a empresa, com o mundo produtivo.Qual o sentido de tudo isso? O que realmente interessa num treinamento corporativo? O que realmente a empresa deseja? O que as pessoas realmente querem quando participam de um curso ou treinamento? Os atuais cursos ou treinamentos corporativos ou executivos estão atendendo os verdadeiro anseios de seus participantes?
Ou são cursos para cumprir uma formalidade de treinamento? E portanto são formais, com avaliações, notas, reprovas e... dores de barriga, tensão, ansiedade, vergonha – tudo o que leva à não-aprendizagem?
É hora de repensar o treinamento corporativo. É hora de descomplicar a aprendizagem e de focar em resultados. O que interessa é que o executivo, o presidente, o diretor, o gerente, o funcionário, todos enfim, sejam pessoas mais felizes. Felizes porque sentem-se a cada dia mais competentes e capazes de enfrentar os desafios de mudança que o mundo corporativo está a exigir de todos nós. É para isso que devem ser "treinadas". É para isso que devem fazer cursos. E não para tirar nota baixa ou alta, sentar numa sala de aula, agüentar horas e horas de um "treinador" que mal conhece a realidade da empresa, do cliente, do mercado e às vezes do próprio mundo.

Fonte: RH Central