Remuneração estratégica: Cargos e Salários

Roberto Pierre Rigaud

Nos dias de hoje o grande desafio que ainda assombra as cabeças pensantes das organizações neste início do século XXI, é a busca da sobrevivência num cenário de velocidade, de mudança e complexidade cada vez mais acelerados. Num quadro como este, não podemos nos dar o luxo de basear as decisões apenas com base nas experiências bem sucedidas do passado temos que inovar sempre para nos manter competitivos.

Para que possamos reter nossos talentos humanos nas organizações, precisamos voltar nossas atenção à área de Remuneração, isso mesmo, remuneração.

O salário funcional é um elemento de sobrevivência, é aquele diagnosticado pelo setor de remuneração através da implementação da Gestão de Cargos e Salários. Esse salário, inicialmente, até é "motivador", mas com o passar dos meses ele perde sua essência como elemento de motivação.

Os indivíduos estão em busca constante de novas necessidades, isso se vê, claramente, quando saímos às ruas para as compras. Agora, será que eles conseguem satisfazer, em parte, suas necessidades? Na grande maioria nas vezes NÃO. É a partir desde ponto que eles percebem que seu trabalho não esta contribuindo para que eles possam realizar os mínimos sonhos.

Expectativas são sonhos e, sonhos não realizados é base forte para a desmotivação e, o ser humano desmotivado, pode ser que não venha mais a produzir os mesmos resultados como antes. Sabemos que o salário isoladamente não é motivador, mas com toda certeza, é um dos agentes que faz com que os indivíduos entreguem resultados com qualidade, e é justamente isso que as organizações mais querem para poderem se sustentar no mundo corporativo.

Muito se fala em Clima Organizacional e, para que as organizações possam manter seu clima em condições satisfatórias, a implementação de um programa de Gestão de Cargos e Salários pode ser um excelente ponto de partida para a melhoria interna. Claro, temos que alinhar esse plano a outros instrumentos de melhoria contínua, um plano de Cargos e Salários isoladamente, a curto ou médio prazo, pode não gerar os resultados que as organizações esperam.

As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados. Nessa via de mão dupla, as organizações, como estão com as cartas e são as maiores interessadas, precisam manter em alta seus planos de remuneração baseado nas competências. Os colaboradores não estão isentos da parte que lhes cabe: continuar se capacitando, buscando melhoria contínua, deve buscar uma melhor formação acadêmica, adquirir nos comportamentos, ser resiliente (ato de recuperar-se, rapidamente, depois de sofrer uma pressão).

Pagar salários é obrigação de qualquer empresário que mentem em suas organizações pessoal trabalhando, mas, remunerá-los de forma adequada é reconhecer os talentos individuais que sabe reconhecer com inteligência.

Por não saber o que medir, medimos as horas trabalhadas

Frederico Porto
Impressionante como, após tantos anos passados da revolução industrial, e já há muito na terceira onda, a da informação, o mundo corporativo continua tendo o vício de atentar mais para o tangível do que para o intangível.

Acredito que temos aí uma crença limitante em ação, um paradigma difícil de ser rompido. Vou dar um exemplo: você começou uma tarefa para a qual reservou 2 horas de trabalho; se uma hora depois você fez metade da tarefa, a eficácia foi de 50%, mas sua eficiência foi de 100% (você levou metade do tempo para fazer metade da tarefa). Mas, se após 4 horas, lembrando que reservou 2 horas, você termina o trabalho e ele fica magnífico, não só produziu todos os resultados esperados, como também os ultrapassou. Nesse caso, a eficácia superou os 100%, mas a eficiência foi de 50% (gastou 2 vezes mais tempo do que esperava). Eficiência é fazer mais em menos tempo, eficácia é fazer as coisas que mais importam.

No mundo corporativo, temos aquele que, nas 8 a 10 horas de trabalho, produz igual ou mais que outros que ficam de 12 a 14 horas. Mas vamos supor que ele chegue às 8:00 e saia às 17:00, o seu chefe chega às 10:00 e sai às 20:00. Considerando que o chefe terá almoços de negócio, ele verá o funcionário mais produtivo muito menos tempo do que o menos produtivo, e, portanto terá a impressão de que o mais produtivo esteja trabalhando menos. Isso significa que, ao invés de julgar a produtividade/hora, estará julgando as horas trabalhadas.

Então vem o mais curioso: a este que é capaz de produzir mais por hora é dado o “prêmio” de trabalhar mais, pois o chefe espera que ele fique mais horas e faça por hora, em 12 horas o que faz em 8. E então vai-se sugando o mais produtivo até exaurir o seu talento, extrapolando os seus limites, como se se esperasse que um jogador de futebol jogasse 4 partidas por semana, em um campeonato nacional.

É a história daquele indivíduo que trabalhava transportando objetos em uma carroça puxada por um cavalo e descobriu que, para aumentar a sua lucratividade, ele poderia reduzir a ração e o tempo de descanso do animal. Passada uma semana, um amigo lhe pergunta como está indo o seu negócio.- “Está ótimo! – ele diz. O cavalo agora está com ½ da porção de ração e fazendo o mesmo trabalho”.

Passada mais uma semana, se encontram novamente e ao ser indagado, ele responde que está melhor ainda, agora ele gasta 1/3 da porção, menos horas de descanso e produzindo mais. Mais uma semana se passa, e quando se encontram o carroceiro fala: “O cavalo morreu de repente, eu não entendo, estava indo tão bem”. Essa história me faz lembrar a de uma cliente que trabalhava em um banco, era muito competente, começou com um quadro depressivo, pediu várias vezes ao seu superior um assistente, mas nunca havia verba. Ela sofreu um colapso nervoso e teve de ser afastada do trabalho por 2 anos.

Para fazer o serviço que ela fazia foi necessário contratar 4 novos funcionários. Eu fico me perguntando quantos potenciais puro sangue, se transformaram em pangarés porque foram abatidos por este paradigma que não enxerga quando se está matando uma galinha dos ovos de ouro. Entendam bem, eu não estou aqui defendendo uma vida sem trabalho, utópica, defendo que o executivo seja tratado igual a um atleta de elite, que treina e trabalha muito, mas alterna suas atividades com períodos de recuperação, para assim estar sempre em um estado de performance ideal.

Esta deveria ser a busca de toda empresa que valoriza o seu capital humano.

Fonte: RH CENTRAL

Resultados Ruins são o maior motivo de demissões

Pesquisa da Catho revela que 25,2% dos profissionais são demitidos por não trazerem resultados esperados para as empresas.

Segundo dados da pesquisa “A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros 2009”, realizada pela Catho Online, durante os meses de março e abril deste ano, não trazer resultados esperados para as empresas, e ser tecnicamente incompetente, são as principais razões para a demissão de um profissional, com 25,2% e 22,9% respectivamente. Entretanto, não se relacionar bem com outras pessoas do grupo, não ter dinamismo suficiente e ser fraco na supervisão de pessoas são fatores, também, decisivos na hora de demitir um funcionário (17,8%, 13% e 11,3%, respectivamente).Quando segmentada pelo nível do cargo do profissional demitido, a pesquisa apontou que presidentes, gerentes gerais ou profissionais de cargos equivalentes são demitidos, na maioria das vezes, por que não obtiveram os resultados esperados (28,6%). Enquanto que profissionais de cargos hierárquicos mais baixos como, por exemplo, operacionais ou administrativos, são dispensados, principalmente, por serem tecnicamente incompetentes (26,8% e 27% respectivamente).“Cargos hierarquicamente mais elevados exigem profissionais mais experientes e que façam além do exigido, por isso eles são demitidos quando não obtêm os resultados esperados. Já os de níveis mais baixos precisam, principalmente, saber desempenhar a atividade para a qual foi selecionado, assim, ser tecnicamente incompetente é a principal razão da demissão”, explica Adriano Meirinho, Diretor de marketing da Catho Online.A pesquisa sobre Contratação, Demissão e Carreira dos Executivos Brasileiros foi realizada entre os meses de março e abril deste ano. A análise contou com a opinião de 16.207 participantes, que responderam a um formulário online com 299 perguntas, questionando sobre estas três dimensões da vida do profissional. Foram levadas em consideração apenas as respostas de profissionais que trabalham em empresas privadas e que possuem mais de 18 anos de idade.

Fonte: Executivos Financeiros

Confronto Uberaba Sport x Uberlândia Sport

Historicamente foram 49 confrontos de 1974 para cá com 17 vitórias do Uberaba Sport, 19 empates e APENAS 13 vitórias do Uberlândia. Freguês é Fregues..."clássico é clássico e vice-versa.

Frase da Semana

"Até cortar os próprios defeitos pode ser perigoso. Nunca se sabe qual é o defeito que sustenta nosso edifício inteiro."

Clarice Lispector

FATOR PREVIDENCIÁRIO

Alternativas ao fator previdenciário
Rafaela Domingos Liroa

O projeto de lei 3299/2008, que prevê o fim do fator previdenciário, ainda está cumprindo as várias fases de análise para aprovação no Congresso Nacional. Desde a formulação do projeto inicial, em 2003, foram realizadas inúmeras alterações visando à melhor alternativa para a extinção do fator previdenciário sem que haja um impacto muito grande aos cofres públicos e ainda traga benefícios mais dignos aos segurados.

O projeto prevê a alteração do artigo 29 da Lei que regula o Regime Geral da Previdência Social, lei n.º 8.213/91, modificando a forma de cálculo da renda mensal inicial dos benefícios. Atualmente considera-se a média dos maiores salários de contribuição correspondentes a 80% do período contributivo, multiplicada pelo fator previdenciário, que é, em suma, uma fórmula utilizada pelo INSS para proceder ao cálculo inicial das aposentadorias, levando em conta vários itens, dentre eles a expectativa de vida do segurado, o que acaba por reduzir o valor do benefício do trabalhador no momento da concessão.

A proposta para a nova redação do artigo é que volte a sistemática anterior de cálculo, considerando a média simples de todos os últimos salários de contribuição anteriores à data do afastamento da atividade ou da data do requerimento do benefício, sendo computadas no máximo 36 contribuições, que poderão ser apuradas em período não superior a 48 meses (quatro anos).

Contudo, como já era de se esperar, o governo mantém sua posição pela construção de uma alternativa ao fator previdenciário, algo que entre no lugar da regra atual sobre a forma de cálculo dos benefícios, não acolhendo a simples revogação da regra vigente. São inúmeras as hipóteses em discussão.

Entre as propostas está a aplicação da chamada "Fórmula 95-85", por meio da qual o trabalhador teria direito à aposentadoria integral se na data do requerimento do benefício a soma do tempo de contribuição e a idade do segurado atingisse 95 anos para homens e 85 para mulheres – o que se assemelharia às regras aplicadas atualmente para os servidores públicos, unificando-se os sistemas previdenciários.

Isso implicaria em exigências atualmente inexistentes na concessão dos benefícios por tempo de serviço integral, impondo que o segurado se aposente com 60 anos de idade e 35 de contribuição, se homem, e, no caso das mulheres, 55 anos de idade e 30 de contribuição. Essa hipótese certamente causará prejuízo àqueles que começaram a contribuir com a Previdência muito cedo, o que não seria justo.

Outra sugestão é a proposta de que a aplicação do fator previdenciário seja reduzida gradativamente, mediante a devolução do valor subtraído do beneficiário quando da aplicação do fator na concessão do benefício em cinco parcelas anuais na data de aniversário da concessão, compensando a redução no cálculo inicial da renda mensal.

Nessa proposta, acrescenta-se ao Regime Geral da Previdência Social o artigo 33-A, que prevê ao segurado a incorporação no valor da aposentadoria de uma quantia correspondente à perda total sofrida no cálculo inicial do benefício, tendo grandes chances de o aposentado, no transcorrer de cinco anos, passar a receber o valor realmente condizente com as contribuições por ele realizadas.

Fala-se também em renda mensal com valor final majorado em virtude da incidência do denominado "Fator de Acréscimo Previdenciário – FAP", que levará em consideração o tempo de contribuição do segurado e sua idade na data do requerimento.

Para os benefícios em manutenção, uma das sugestões é que o segurado possa requerer um “Abono de Compensação Comparativa Salarial – ACS”, para que seja melhorada a renda mensal da aposentadoria, de acordo com critérios pré-fixados.

O PL 3299/2008 tem vários outros projetos a ele apensados sendo apreciados concomitantemente (os principais são o 4447/2008 e o 4643/09). O projeto inicial já foi aprovado pelo Senado e seguiu para apreciação da Câmara. Agora passará por três audiências públicas na Comissão de Finanças e Tributação. O projeto passará posteriormente pela análise da Comissão de Constituição e Justiça e Cidadania e, depois, seguirá ao Plenário para decisão final.

De acordo com o presidente da Câmara, o projeto será um dos que entrarão na pauta do Plenário em calendário de votação para temas considerados polêmicos. O objetivo da votação é que parlamentares, governo e trabalhadores cheguem a um acordo, apesar de ainda inexistir um consenso sobre a matéria.

Independentemente do resultado, é importante que o segurado da Previdência Social fique atento às mudanças para adequar os benefícios vigentes e preencher os requisitos exigidos para as novas concessões.

Pessoa certa no lugar certo

O tempo passou e não foi percebido. Em vez de ter reclamado que ainda eram 10h, você lamentou que já eram 17h. Ao longo do dia de trabalho, por vários momentos, você não sentiu onde estava sentado, deixando de ter consciência do ambiente onde estava, se transportando para o mundo de suas tarefas. E quando alguém, de repente, chamou você, num susto, subitamente a sua consciência voltou ao mundo temporal. As oito horas de trabalho passaram e você nem notou; parece que trabalhou só a metade do tempo decorrido, e o pior, nem ficou cansado e ainda ficou um gostinho de quero mais.

Não se espante. Se você nunca se viu enquadrado nesta situação, acredite, é possível. Isto acontece quando você faz algo que lhe dá a sensação de estar sendo útil. Quando, independente das obrigatoriedades empresariais das tarefas, essas mesmas tarefas, quando consumadas, lhe massageiam o ego. Que o digam os workaholics.

Maldita frase: “Se você não faz o que gosta, procure gostar do que faz”. Não! Procure fazer o que gosta, o que o realiza, o que o faz feliz, o que faz com que se sinta íntimo e dominador, o que faz você se sentir um ser humano útil para a sociedade ou parte dela. Porque, como falo em minhas palestras, “Se você faz o que gosta, 80% do seu sucesso está garantido; o resto é tempo”.

Está totalmente caduca a idéia de que o jovem escolhia a profissão antes de entrar para a faculdade, ou até mesmo para o segundo grau profissionalizante, e existia um compromisso de fidelidade a ela para o resto da vida. Tem que existir uma reformulação geral nos conceitos de qualificação dos testes vocacionais. Inclusive os RHs deveriam aplicar testes vocacionais nos processos de seleção para cargos ocupados por recém-formados, para garantir que realmente aquele profissional está na oportunidade certa. Pois sabemos que muitas vezes o estudante escolhe uma cadeira para seguir na faculdade por influência e motivos adversos ao autêntico, por exemplo: por ser pouco concorrida, por influência da família, por ser a mais barata, etc. Onde a preocupação mais importante é ter nível superior, ou seja, divide o pagamento do diploma, na maioria das vezes, em 48 parcelas. Acaba a faculdade e vai correndo na secretaria pegar o diploma. Não sabe nem se vai conseguir um trabalho, muito menos conquistar um emprego. O diploma tem que ser uma consequência natural, não a causa da graduação.

Em relação às características intangíveis dos candidatos, que não tem como mensurar com testes escritos, objetivos, entrevistas, dinâmicas, os RHs das empresas só conseguirão descobrir essas verdadeiras características de comportamento, personalidade, etc., se desenvolverem mecanismos para perceberem os comportamentos dos mesmos em simulações de situações verdadeiras. Assim, o candidato não sabe que está sendo observado ou avaliado, se comportando da maneira natural, como ele realmente é. Outra maneira é verificar a vida social e profissional pregressa dele.

Segundo uma pesquisa da KPMG, feitas com pessoas recém-demitidas, 80% das demissões foi em função de comportamento, e só 20% por motivos técnicos.

Para complicar um pouco mais, as atividades humanas aumentaram não só em número, mas na complexidade e diversidade também, aumentando o universo de escolha para a realização pessoal (profissional e particular). Em função de tudo isso, ao longo do tempo a pessoa fica cada vez mais exposta e vulnerável às mudanças em sua vocação. Temos muitos exemplos por aí: Engenheiros Eletrônicos que são gerentes de marketing, etc. O ideal é fazer o que gosta e, por conseqüência natural, ganhar dinheiro com isso.

Você pode gostar de fazer várias coisas. Seja especialista no que faz, mas generalista nas ideias, independente da área em que elas possam surgir.

Quantos cursos de desenvolvimento pessoal, programas motivacionais e tempo do Departamento Pessoal estão sendo gastos sem necessidade ou com pessoas erradas? É como se quisesse alimentar peixe de aquário com alpiste. Vai ser difícil comer, e se comer não vai ser digerido, muito menos apreciado. E o pior, o dono nem percebe que está jogando dinheiro fora com alimento errado para o animal errado (sem falar no aumento da taxa de turnover).

Existem muitos profissionais que estão em seus empregos por conveniência financeira, estabilidade empregatícia, status, etc. Tá certo que essas são, muitas vezes, fortes causas motivacionais, mas são causas exógenas. A mais forte, autêntica, natural e perene é o regozijo do espírito, que é uma causa endógena. Quando a causa motivacional não norteia a vocação profissional, com raras exceções, o profissional será sempre mediano.

Portanto, siga a vocação sugerida pelo seu instinto humano, e seja feliz.

Alexandre S. Girão - RH CENTRAL

Frase da Semana

"O amor é o objetivo último de quase toda preocupação humana; é por isto que ele influencia nos assuntos mais relevantes, interrompe as tarefas mais sérias e por vezes desorienta as cabeças mais geniais." Arthur Schopenhauer

Cultura Organizacional e sua importância

A verdadeira dimensão da importância da cultura organizacional talvez só possa ser perfeitamente compreendida pelas pessoas que a experimentam.

A cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e perceber sua forte pressão social é uma experiência única.

E única também são as suas características fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua personalidade.

Aliás, por razões didáticas compara-se a cultura organizacional das empresas com as características de personalidade das pessoas. É como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. Não há empresa, de qualquer segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade.

E essa comparação vai longe. Por exemplo, no processo terapêutico dedicado às pessoas não se objetiva modificar a personalidade do paciente. Não se pode despersonalizar as pessoas.

Da mesma forma, nos processos de mudança cultural, algumas vezes chamados também de Desenvolvimento Organizacional, não se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa.

É fundamental reconhecer suas características e principalmente seus elementos de formação. A cultura organizacional forma-se da confluência de alguns fatores que tem sua origem ou no fundador da empresa (típico das empresas nacionais) ou na Matriz da empresa (típico das empresas multinacionais).

Os valores, crenças e experiências são os primeiros fatores para formação da cultura, complementados pelos costumes éticos e étnicos. Os costumes éticos fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que se insere a empresa e regem os procedimentos do negócio. Os costumes étnicos fundamentam-se nas características da raça de origem (país ou cultura) da organização e interferem nos procedimentos da organização até com mais força que os costumes éticos (os costumes éticos são adaptados quando da mudança de local da empresa, os costumes étnicos não sofrem alteração).

Outro aspecto importante na formação da cultura organizacional relaciona-se com o nível de competitividade. Segmentos competitivos geram empresas organizadas e mais modernas. Segmentos pouco competitivos tornam as empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas.

São estes fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a característica de gestão predominante na empresa.

E, a característica de gestão predominante determina como será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os profissionais dentro da empresa.

Entender este processo de formaçãoo da cultura e aprofundar a compreensão e a prática das organizações é fator de sucesso nos processos de mudanças e de Desenvolvimento Organizacional.

Gestão do Clima Organizacional

Se você, gestor de pessoas, se questiona por que o RH tem a missão de proporcionar um bom clima organizacional para a empresa. Quem apresenta as respostas precisas é o autor Ricardo Luz, do livro “Gestão do Clima Organizacional”, da Qualitymark.

Segundo o autor, o clima organizacional pode ser definido como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem sempre a opinião seja unânime, pois a percepção nem sempre é a mesma. Portanto, o clima reflete todo o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Com base nisso, é certo que o RH deve avaliar o clima organizacional, pois:

1. É o RH que torna a mão de obra empresarial satisfeita ou “motivada”. Sendo assim, tem o papel de tornar os colaboradores satisfeitos, ou então de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional;

2. É o RH que tem a oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados de negócios;

3. Os clientes internos são as razões de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, um dos objetivos da empresa é mantê-los satisfeitos;

4. O desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação. Ou seja, desempenho é igual competência versus motivação.

Quando existem na estrutura do RH, aproveitar o contato intenso com o Serviço Social também pode ajudar a avaliar o clima organizacional, pois possui formação adequada, o que facilita conduzir o projeto. Porém, essa missão cabe ao executivo do RH avaliar e decidir a quem atribuir. Outra alternativa é contratar uma consultoria externa. Ela pode tornar uma pesquisa de clima organizacional mais idealizada, abrangente e com maior credibilidade, pois tem a complexidade do ambiente do negócio, estrutura da área de RH e experiência com este tipo de projeto. Porém, às necessidades do projeto a ser realizado e a decisão do uso fica por conta de cada empresa.

Livro: Gestão do Clima Organizacional - Autor: Ricardo Luz Editora: Qualitymark